您好，经了解过您的问题后，给予几点建议如下。


①我主管说我要更信任同仁，但是我觉得我不是不信任他们，我只是想从头参与到尾，觉得我应该要「跟着」才能够了解他们的处境，才能帮上忙
✍?您提出了一个很好的问题，首先让我们进行角色互换，如果您今天是底下的员工，面对这样的主管，您可能会有以下几种内心的想法。


1.您是能力很优秀的员工：
✍?主管常常都要追踪我的进度，好像很不信任我的能力，感觉我随时都可能会出错一样，做的很没有成就感，很想要离职。
2.您是能力一般的员工：
✍?主管常常都要追踪我的进度，有问题就可以马上问，方向错了可以马上调整，这样的工作感觉很好。
3.您是能力不好的员工：
✍?主管常常都要追踪我的进度，所以有问题就都丢给主管，反正他都会协助，所以我也不用担心。


✍?面对这种管理模式，随着时间的拉长，很容易就会变成逐强留弱，目前带三个人就已经很累，后续等到优秀的人因为没有成就感而离职，或是整个组织变大后，一定会超过您的工作负担，进而影响到后续工作气氛与发展。


②想知道你们会有这种感觉吗?大家都怎么做呢?
✍?但回想起从前的自己，其实也是这样的管理方式，因为担心出包会被责怪，所以工作常常事必躬亲，进度都要确认再确认，造成底下的人大多是打一下动一下的态度，而且没有自己思考问题解决问题的能力。所以当组织发展成60人以上的团队时，这样的管理方法反而让我很痛苦。而且因为真的忙不过来，除了脾气变的很差，也越来越没耐心去指导，若遇到指导有错，或是因为没有指导到而造成出包的时候，心理压力更是压的自己喘不过气，好几次想要离职以及卸下主管责任。


✍?但因为没有放弃，持续摸索自己的管理做法，后来逐渐演变成以下的管理模式，除了让自己管理上会比较顺利稳定外，同时也有更多的时间去思考后续整个组织的方向以及提升的内容。


1.面对能力很优秀的员工：
✍?工作中仅确认方向正确与期限要求，让他们有更多或是全权的发挥度，并且时常在会议中公开表扬成果，并且主动向公司争取更多的福利与薪资，这类型的员工之后都会成为您重要的管理左右手，所以要好好爱惜。
2.面对能力一般的员工：
✍?除了可以安排能力优秀的员工，进行工作的跟催(同时训练优秀员工的管理能力)，在工作的重点主要放在遇到问题会如何去解决，培养他们主动去学习提升的能力，鼓励他们朝优秀员工迈进
3.面对能力不好的员工：
✍?这时候我才会花比较多的时间，去跟着确认工作的状况，但主要目的是要了解这位员工的工作态度，以及是否还有成长的可能性，如果最后判定是不行，就会立即果断请对方离开公司，让其他同仁有所警惕。


③想请问一下主管前辈，要如何放手让底下同仁去执行?
✍?以个人回答这个问题，就是要有容错的忍耐力，在透过直接放手的方式，可以清楚去了解对方的能力到哪。而且不仅不同的人有不同的能力值，就算是同一个人在不同时间，表现的能力值也会有所不同，所以如何看出对方现有的条件去配合放手程度，就是靠管理经验的累积了，这也是为何有经验的高阶主管，在业界都是抢手且能取得高薪的原因。


④每位主管对于这个问题，都有自己不同的看法，所以也没有绝对正确的模式，您也可以在多参考其他主管的看法，或是收集网路上的一些资料，也能为您带来更多的启发。


? 选择强化自己的弱点，然后成就更好的自己，以上几点是个人的建议分享，希望能够解答到您的问题，也愿您能够顺利找到想要的方向与答案，祝好运。

首先要理解的是
主管是另外一份工作
怎么会做了另外一份工作却还用原本的做法呢？


主管的工作不是做事
主管的工作是让团队做好事
关键不是什么授不授权放不放手
而是你要如何让团队能把事情做好？


于是你需要制定出清楚明确的工作流程
需要订出各种检核点
需要时时检讨掌握大家工作状况
并了解要如何再提升工作效率跟效能


你自己再强就是一个人
而且离职就没了
把团队带好是好几个人
就算离职依然有可供参照的工作流程跟标准


那为了要做到这些事情
主管就得把自己从事务中抽身出来
才有余裕去观察跟规划
那你当然得让同事去做事
跟放手什么无关
纯粹就是主管本来就该这样工作
主管不是执行者
不该花一堆时间在执行


所以也不该跟太紧
要有一点距离才能看到全貌
再说只要掌握某些关键点即可
不用跟全程

您好，提供一些个人经验：）
我觉得当主管与当Team Lead最大的不同是：
1.不能过度注重细节，必须以一个教练或是老师的角度去引导下属成功
2.学会彻底坦率，而不是恶意批评或仅有关怀而没有给下属正确的方向
3.改变自己的思维，团队成功就是自己成功，必须对下属诚信，时时自我洞查，有勇气做出改变与承诺
如果能实现成果，引领变革，发展与激励下属，展现对企业价值观的热情，我相信您一定能在管理职的领域上，发光发热。


共勉之。