在现阶段新的发展环境下，人才发展、评价、使用、激励等问题日益突出，迫切需要进行人力资源管理体系的建设与提升，以突破瓶颈、激发活力、持续发展。中国石油天然气管道工程有限公司（以下简称“管道设计院”）主营业务包括勘察、设计、咨询等，是典型的知识密集型勘察设计企业，最核心资源是人力资源。本文主要从背景、做法、成效、思考四个部分，对管道设计院如何基于职级体系进行人力资源管理体系建设进行阐述。

基本背景

管道设计院成立于1970年，是中国石油天然气集团有限公司下属高新技术企业，始终致力于推动和引领中国油气储运技术发展潮流和手段变革，核心技术国际领先。业务遍及全球30多个国家和地区，涵盖长输管道、油气田地面、大型油气库、油气田开发、海洋油气开发陆上终端、LNG、市政、建筑等工程领域，是唯一一家全部参与中国四大能源通道建设的设计企业。先后承担了国内80％以上的长输管道勘察设计业务，累计完成勘察设计咨询国内外各类管道近13万公里、储库4000万立方米。拥有工程设计综合甲级、工程勘察综合甲级等资质，是中国首批工程勘察、设计“双综甲”设计企业；员工总数2000余人（含外籍员工），其中，科技及技术人才占比88%，拥有自主知识产权414项，荣获国家级、省部科技创新类奖项104项。

2017年以来，管道设计院结合发展实际，确立了“全面国际化、适度多元化”的发展战略，在国内国际与Saipem、Worleyparsons、SNC-Lavalin、Fluor等全球知名的工程设计企业开展全面对标。总体而言，管道设计院与国际一流同行企业的差距较大，在行业发展新环境及国企改革新要求下发展瓶颈问题凸显。

一是职业发展通道不畅。国际知名工程建设企业普遍建立了成熟完善的员工职业发展通道，各类人才均有较为通畅的职业晋升空间。管道设计院大量优秀人才局限于传统的专业技术职称和行政职务束缚，虽然建立了专家人才的评选机制，但专家人才更多体现的是荣誉，而不是真正的岗位，没有能够反映实际的岗位价值，人才职业发展空间受限、发展通道不畅问题日益突出。

二是人才发展动力不足。管道设计院高中初级人员职称比例为1:1.5:1，中级职称比例最大，晋升压力相对较大，他们的成长受到较大制约。同时，由于教授级高工评聘指标非常有限，部分正值价值创造黄金期的高级职称人员的上升空间也受到较大限制，员工的成长欲望逐渐被消磨，人才失去工作激情与活力，发展动力不足问题日益突出。

三是人才评价标准不具体。人的质量决定设计的质量，质量问题更多是人的问题。管道设计院对人才的评价还局限于印象评价、模糊评价、定性评价的阶段，对人的知识评价、能力评价、业绩评价、态度评价等人才评价的标准不够细化、量化、显性化，人岗匹配不科学的问题日益突出。

主要做法

2017年初，管道设计院以“全面国际化、适度多元化”两大战略为指引，明确“三年造船、五年出海”发展路径，坚持问题导向和市场化方向，以激发组织和人才活力为目标，开展人力资源管理体系建设项目，建设职级体系和职业发展通道，创建人才能力评价模型，编制人才任职资格标准，并以职级体系为基础，持续完善以业绩贡献为核心的绩效考核与薪酬激励机制，推进落实以干部任期制与契约化为核心的选人用人机制，激发人才队伍内生动力，促进公司经营能力和经营效益双提升，打造持续引领管道行业发展的科技驱动型油气工程企业。主要做法如下：

以战略落地存在问题为导向，进行全面诊断分析

一是聚焦关键人物，进行分组访谈。对公司领导班子、副总师、各类中层管理人员和项目经理代表等关键人员代表进行调研访谈，形成访谈纪要13万余字，获取丰富的第一手信息；二是广泛获取信息，开展问卷调研。采用问卷方式对全员进行调研，问卷内容全面覆盖战略、组织、人才发展通道等问题，发放对象全面覆盖公司各板块、各单位、各层级人员，问卷有效率高达94%，数据具有较强代表性；三是充分分析调研结果，抓取关键性问题。结合分组访谈和问卷调研结果，采取定性、定量相结合的研究方式，经过充分研究分析从10多个问题项中，抓取横向发展通道未打开，员工横向发展通道过窄；纵向发展通道不畅通，级别切分不足以支撑人才发展；任职资格标准不清晰，与人才发展要求不对等三个方面的关键性问题。

以战略发展为方向，建设职级体系，拓展人才通道

针对职业发展横向通道未打开、纵向通道不畅通问题，建设“大级小等”职级体系，拓展职业发展通道，建立人员发展的一体化框架。历时12个月，经过明确要求、现状分析、方案设计、研究讨论、细化操作等多个阶段，完成职级体系设计方案。一是横向搭建职级序列，根据不同职责定位，横向划分管理、技术、项目、市场、职能、操作等六大序列，并根据专业不同划分55个专业子序列；二是纵向切分职级层级，根据能力层次、角色要求不同，设置8个职级20个职等的纵向职业发展通道。通过横向拉宽、纵向延伸，最终形成包含6大序列、55个子序列、8个职级、20个职等的人员发展一体化职级体系框架，建立起差异化的人才发展路径，员工纵向有不同发展序列，横向可跨序列发展，实现了岗位的能上能下和人才的差异化管理。

职级体系设计方案

以战略需求为依据，搭建评估模型，明确任职资格标准

针对任职资格标准不清晰问题，一是搭建能力评估模型，与Saipem、Worleyparsons等全球知名的工程设计企业开展全面对标，按照市场化、国际化人才能力标准搭建“3D+E+C”能力评估模型，包括角色定位（Do）、知识技能要求（Display）、绩效表现（Deliver）、工作经验（Experience）、能力素质要求（Competency）五大方面。

“3D+E+C”能力评估模型

二是基于“3D+E+C”能力评估模型编制各专业任职资格标准，从资历（学历、职称、专业年限）、专业能力（专业知识和技能、专业能力）、业绩表现（过往考核、业绩举证）、专业素质等4类8项指标出发，按照不同序列以及专业子序列各自领域最优秀的人才标准制定了55套任职资格标准，进一步明确了员工能力评价的标准以及能力晋升的方向，为准确评价人才提供了横向可比的一致性基础，实现“评一级，看一级，发展有共识，努力有方向”。在任职资格评价上，采取定量、定性相结合的方式，其中，定量指标包括学历、职称、专业年限、专业知识和技能、过往考核、业绩举证6项内容，定性指标包括专业能力、专业素质两项内容，同时在此基础上从绩效结果、职业道德、质量安全3个方面设置否决项，作为必须坚守的底线红线，用于对职级评定结果的校正和调整，确保员工发展方向明确、目标清晰、有据可依。

“3D+E+C”能力评估模型编制各专业任职资格标准

以战略导向为牵引，优化绩效薪酬机制，激发人才激情

针对人才发展动力不足问题，完善职级体系运行管理机制，在职数管理、权限管理、评定程序、跨序列与转序列发展等方面，制定详细的便于落地执行的管理程序，并在此基础上加强职级的应用，进一步优化员工绩效薪酬管理体系。一是建立覆盖全员的“5+12”量化考核体系，包括管理、技术、职能、项目、市场五大序列员工考核办法以及12个分支机构考核分办法，以业绩贡献为核心进行量化考核，量化权重不低于70%。确立“A+、A、B、C、D”五级绩效标准，并按照比例强制分布，将考核结果与职级、薪酬强链接，建立绩效、职级、薪酬联动机制，根据绩效结果调整职级、薪酬，同时建立岗位退出机制，明确退出标准，实现“职级能上能下、收入能增能减、人员能进能出”；二是建立以岗位价值与业绩贡献为核心的岗位绩效工资制度，岗位工资标准与职级体系相对应，分为8级20等，每一等细分为三档，合理拉开不同岗位员工的工资差距，体现岗位价值和能力差异。不同职等之间的等差为3%至16%，七级以上高端技术人才全年总收入为中层干部的1.5倍，是全员平均收入的2倍，是1级人员的近6倍，薪酬资源进一步向核心骨干人才、领军人才、专业技术人才等重点层级人员倾斜。

以战略落地为目标，开展干部任期制与契约化改革，激发干部队伍干事创业动能

一是创新干部双标签管理机制，将所有中层干部纳入职级体系管理序列（干部序列），设置双标签管理机制，将专业类序列职级作为中层干部管理序列职级发展的必要条件，体现设计院始终以专业技术为核心的理念导向；二是建立管理序列与专业序列的转换机制，打通管理序列与专业类序列并行发展的通道，对于不适合管理序列的员工可转入专业类序列发展，对于管理能力较强的员工通过选拔程序可进入管理序列发展，实现干部“能上能下、人尽其才、才适其岗”；三是构建领导力模型，明确干部评价标准，进行领导力盘点，开展岗位价值评估，推行继任者计划，推动干部队伍能力持续提升；四是开展任期制与契约化改革，所有干部按照岗位管理，实行任期制，任期三年。明确任期岗位权责，业绩指标，期满进行任期考核并根据考核结果决定是否续聘，激发广大干部队伍干事创业的激情与动能。

成效与反响

2018年6月，管道设计院启动了首次职级评定工作，通过部室级和公司级两级评审完成了所有人员的职级入级评定；2019年1月新的绩效体系落地执行，4月新的薪酬体系落地实施，12月按照新的职级、绩效、薪酬体系进行了全员绩效考核和应用，以战略为导向，以能力为牵引，以职级体系为基础的人力资源管理体系初步建成，并得到了设计院广大干部员工的广泛支持，干部人才队伍的凝聚力进一步加强，工作积极性与创造性进一步激发，技术能力、战斗能力、创造创新能力逐步提升。从立柱架梁、夯基垒台，到全面推进、积厚成势，在人才队伍建设、生产经营、科技创新、管理理论实践创新等方面，均取得了一定成果。

人才队伍建设加速推进，人才优势凸显

一是人才吸引力显著增强。2020年，以市场化方式引入的新员工研究生以上学历占比93%，双一流院校占比78%；二是人才结构持续优化。员工队伍40岁以下占比70%，本科及以上占比90%，高级及以上职称占比近40%；三是人才质量不断提升。国家、省部与行业等各级专家人才500余人，具备各类执业资格注册证书人员600余人，人才队伍技术能力、战斗能力、创新能力，以及引领中国油气储运事业高质量发展的本领不断得到增强。

生产经营业绩逆势上扬，打出“硬核”战果

2020年，在新冠肺炎疫情全球暴发、中美博弈加剧以及油价断崖式下跌等极端不利环境影响下，全体干部员工共同奋斗，打出“硬核”战果。一是营业收入、利润、新签合同额等经营指标均超额完成，人均利润率、人均营业收入、人均新签合同额均高于行业平均水平；二是国际市场取得新突破。国际业务新签合同额同比增长5.4%，首次承揽3个海外高端咨询项目，打破了中东地区高端咨询市场多年来被国外公司垄断的局面。

科技创新动能有效激发，核心技术突破引领

2020年4月，管道设计院成为国务院科改示范企业，通过深化改革，科技创新能力取得新突破。一是持续引领行业标准，2020年主（参）编国际、国家、行业各类标准20余项，新取得各类自主知识产权102项，行业权威地位进一步巩固；二是持续攻克技术难关，承担了国务院国资委专项攻关技术研究，助力中国管道建设实现第三代跨越式发展；三是持续开展科技创新，自主研发智能管道一体化载体平台并形成产品化应用，领跑智能管道建设，突破了氢能利用、碳封存及运输、海上风电等技术，储备了氢气管道输送、二氧化碳超临界输送、压缩空气储能等技术，走在了中国新能源储运与利用技术研究的前列。

管理实践成功落地，理论成果基本形成

管道设计院职级体系建设以及以职级体系为基础的人力资源管理体系建设，通过近三年的系统性研究、探索与实践，人才管理、人才发展、人才使用、人才激励等各方面工作基本实现了较成功的落地实施，形成了可供勘察设计企业参考和借鉴的人力资源管理理论成果，为设计企业专业技术人才的发展管理提供了理论支撑与实践经验，具有一定的理论独创性与借鉴参考价值。

经验与启示

管道设计院基于职级的人力资源管理体系建设取得了一定成果，通过认真复盘与分析，项目的成功主要得益于“四个坚持”。

一是坚持市场化方向。人力资源管理体系建设应该牢牢把握市场化方向，遵循市场规律，建立突出竞争导向、能力导向、价值导向的人力资源管理机制、体系，用市场“无形的手”赋能人才，激活人才，才能吹动企业发展的“一池春水”，这也是“科改示范行动”的核心要义与目标。

二是坚持领导层推动。公司领导层的责任感、使命感以及决心和意志，是项目成功落地的关键。在项目开展过程中，公司全体领导班子团结一致，以坚定的决心和信心全过程深入参与项目，及时决策研究方向和路径，使项目始终保持既定的正确方向，有力推动了项目的开展和落地。

三是坚持群众路线。涉及广大员工切身利益的政策要充分调动员工参与，广泛争取员工的意见与建议。在政策研究过程中请员工代表参与研究讨论，研究过程就是沟通和宣贯的过程，保障了政策接地气，易于被员工所接受；在政策落地过程中严格履行民主程序，分级进行政策宣贯与答疑，充分听取员工意见，保障政策被全部员工所接受和理解，为项目的顺利实施奠定了基础。

四是坚持系统性思考。人力资源管理各项政策并不是孤立存在的，各个模块间存在着密切的内在联系和相互支撑关系。在政策制定过程中，要加强顶层设计与系统思考，统筹制定系统化、体系化的制度和协同发展的联动机制，始终与公司战略挂接，与一体化管理体系衔接，做好目标分解与过程管控，层层分解、层层落实，从而保证项目目标的最终落地与实现。