最近关于大小周的讨论挺多。所谓大小周，即一周工作5天，下一周工作6天交替循环的工作制度。工作5天的为大周，工作6天的为小周，先是字节跳动发起员工内部调研，然后是快手直接宣布取消大小周，接着许多企业纷纷表示要认真研究这个议题。

 

当字节跳动发起调研时，很多人觉得肯定是一边倒支持取消，毕竟互联网公司996的传统已经被口诛笔伐了这么久，但最后的结果让人惊讶：三分之一的人支持取消，还有三分之一的人不同意取消。

 

是的，大家没有看错。超过30%的员工，坚决反对取消大小周。并且还在网络上发言，称自己热爱工作，愿意主动加班，为什么会这样？有人说，是因为加班费给的多。这一点倒是不假。有新闻报道称，字节跳动如果取消大小周，有的人每年会损失10万块的收入。

 

对于刚工作不久的年轻人而言，这不是一笔小数目。但是除了钱，难道没有别的原因吗？这个问题，值得探讨。但在讨论之前，我想先和大家分享两段经历，第一段经历，我称之为“加班加到生不如死”。

 

那是我刚工作不久的时候，为了一个客户的项目，日夜操劳了两个多月，这个项目从刚开始的时候就不顺利，客户负责人换了3波，每来一个新的人，就会推翻前人已经下好的结论，这就好比你是个餐厅的厨师，客人来了先说我想吃川菜。

 

等你菜炒到一半了，客人跑过来说我改主意了，想吃本帮菜，最后等你好不容易重新做了一桌端上去的时候，客人又说我现在想吃西餐，就问你气不气？这还不算，项目团队内部也是状况不断。不是有人中途掉链子，就是客户需求没搞清楚就开始干活。总之走了无数条弯路，浪费了一大把时间。

 

后来导致的结果，就是大家天天加班。不到晚上11点，没人离开办公室，甚至有一次大家花了3天时间做出来的调查问卷，突然发现遗漏了一个关键因素，于是全部推倒重来，3天的努力付诸东流。

 

虽然后来项目总算是顺利交付了，但在复盘的时候，我发现有许多无意义的加班是完全可以避免的，比如，如果有人一开始能理清楚项目的需求，协调好内部的资源，就不会出现做到中途才发现不对，从零开始重做的情况。

 

再比如，如果事先制定好项目的执行计划，明确好各个时间点要交付哪些东西，把各模块的责任和负责人一一对应，就不会出现有状况了就互相甩锅扯皮，解决问题的时间全花在吵架上，换句话说，很多在最开始就能预料到的问题，能够提前想好的应对方法，都没有做准备。

 

这样的结果当然是事情推进越来越慢，垃圾情绪越攒越多，到了项目后期，我明显感觉到每个人都处在即将爆发的顶点。稍微一点小事情，就能点燃大家的导火线，变成永无止境的宣泄和争吵。

 

到最后，每个人做下来都疲惫不堪，有几个同事甚至患上了轻度抑郁，在家休了大半年的病假，那是不是所有的加班都是让人烦躁抓狂，郁闷不已呢？

 

也不是，过了几年我有了第二段加班经历，我称之为“加班加到自己天天打鸡血”，同样也是一个新项目，大家都没有做过。但项目团队的老大很有经验，带着我们一群新兵开了一天的项目动员会，把背景情况和他的计划想法和盘托出。

 

整个过程就像大家一起在打仗一样。前方的敌人高大威猛，但没有关系，我们有办法，谁负责做计划，谁负责做侦查，谁负责火力输出，谁负责一旁辅助，分工清清楚楚，遇到A状况该找谁，遇到B状况该怎么办，遇到C状况该去哪里寻求援助，条理清晰，逻辑整齐，每个人都感觉到一股强大的凝聚力。大家心往一处聚，劲往一处使。

 

最重要的是，我明显感觉到这个项目的进度，是每天一点点在往前推进的，即使忙了1个多月，大家也是每天加班到很晚，中途也出现了许多突发状况，也会感觉到疲惫，但没有一个人抱怨，因为大家都觉得做这个项目：有盼头，很多时候加班到深夜，有人在办公室里突然吼一声有没有人要吃火锅的，马上响应者云集。大家放下手上的工作杀向公司旁边的火锅店，吃好以后12点再回来继续加班。

 

那段加班的时光虽然很累，但特别美好。每个人都像打了鸡血一样，不攻克这个难关誓不罢休，最后成功赢下业务生意后，整个团队放了一天的假。老大带着我们出去胡吃海喝了一顿，拍了一大堆照片，这些回忆，至今还留在公司的员工墙上。

 

故事讲完了，大家觉得这两段加班经历，真正的差别在哪里？我的答案是，领导的工作管理能力。具体来说，是4种：

 

1，业务管理，时间管理，人员管理，资源管理。

 

2，业务管理的好，对项目和问题有着深刻的理解洞察，懂得抓住成功的关键之处，把所有精力投入到最核心的问题解决上。

 

3，时间管理的好，什么时间段该做什么事情，什么时间点该产出什么东西，提前了怎么办，超时了怎么办，都有对应的预案。

 

4，人员管理的好，有着高超的情商和共情能力，懂得什么时候该激励，什么时候该宽慰，什么时候该就事论事，什么时候该严厉批评，分寸拿捏到位。

 

资源管理的好，能合理利用有限的资源，知道团队的优势在哪里，缺的是什么条件，怎么去补齐，有没有巧妙的办法让大家事半功倍，而不是做了半天累死累活，以上这些，共同构成了领导者的工作管理能力。

 

大家注意，我压根没提到一个词，效率，过去我以为，只要你的工作效率上去了，那么加班自然就少了，后来发现并不是这样，你的效率上去了，其他人效率上不来，一点用没有，最典型的例子，就是你一个人能同时干好几个人的活，但其他人依旧每天摸鱼，那么老板怎么办？

 

他会把其他人做不好的事情，都压到你这里来，老板永远都是看整体大盘，在公司人员成本不变的情况下，尽量让内部的问题，内部去解决，于是你的效率越高，工作任务反而越重。最后的结果就是能者加班过劳死，无能者下班悠闲死。

 

这个现象，我称之为团队的“长板歧视”：当团队中有一个人的能力是长板，那么其他能力差的短板者就会费尽心思把他拉到和大家一样的水平，从一家企业的长远经营来看，这显然不是好事。

 

但解决这个症结的方法，并不在于提高个别员工的工作效率，而在于最上层的管理者，管理者是否注意到了这个现象，是否会对工作分配重新考量，是否能改善工作流程和奖惩制度，是否会设定相应的规则来引导员工的行为。

 

问题要从最上层解决，一步步往下延伸，而不是反过来，只有把顶层设计做好了，才能辐射到下面的每一个个体，最终改善整个大环境，所以回到这篇文章的标题，为什么会有人主动愿意加班？

 

这里面当然有钱的原因，但我相信，并不全是因为钱，愿意主动加班的人，更在乎这个过程中的成长性，如果你加班做的事情，是你以前没有做过的，是充满挑战的，是公司的业务重头，是能给你未来的简历添光加彩的，那你加还是不加？

 

我想，有上进心的人一定会毫不犹豫选择Yes.这就像投资，年轻的时候投入多一点时间和精力，过个10年20年，你会发现收益回报大的吓人，那为什么现在大家对加班如此厌恶？因为大多数的加班并没有带来成长性，让人看不到希望。看不到希望倒也罢了，连钱都没有。

 

很多时候都是管理者一厢情愿，朝令夕改，对业务理解不透彻就动手，外行指挥内行，今天想一出明天又一出，结果项目没有实质性的推进，每天都在原地兜圈子，大家不是在解决问题而是在吵架，本来白天很简单的事情非要绕个七拐八弯拖到晚上。

 

浪费时间，消耗生命，这样的工作体验，除了培养你的情绪忍耐能力，在专业成长上丝毫帮不到你，这样的公司，就算加班费给得多，你真的愿意一直待下去吗？也许有人会说，我就把眼前的钱赚到手就行了，不想管那么多。

 

但从长远来看，你真的愿意在一个丝毫没有职业成长性，只会给你多一点加班费的地方干一辈子吗？再退一步讲，20多岁的时候可以这样，但30岁，40岁以后呢，你还加得动吗？能去和年轻人拼体力连续熬夜3个通宵吗？

 

答案显然是No.愿不愿意加班，关键不在于加班者自己的意愿，而在于他处于一个什么样的企业，面对一个怎样的管理者，将心比心，多一点理解，少一点嘲讽，大家都不容易，以上就是今天的内容，共勉