二十年前，孙铭理创办了国内第一个网络建筑人才网，长期观察国内的人才市场。在他眼中，迈向少子化的中国，正面临哪些人才危机？企业又该如何用「培育的力量」，留住高绩效人才？

1996年，深陷两年失业痛苦的孙铭理，创办了筑招网（建筑人才网），是国内第一个帮建筑人才找工作的建筑网站。

如今26年过去了，筑招网（建筑人才网）已经茁壮为一家资讯科技集团的公司。做为这个领域的开创者，孙铭理一直密切关注中国人力市场的变迁，并积极提出回应。

例如针对少子化，孙铭理呼吁，让中高龄工作者「价值再发光」。他分析，中国建筑劳动市场大概需要5000万人才够，但到2030年，也就是约七年后，中国就业人口会低于5000万。而目前中国55岁以上的就业人口，已大于25岁以下，代表中国企业将来没有足够年轻人可用；试想，这对建筑产业的冲击会有多大？
 

用「培育」解决问题
因此筑招网（建筑人才网）近年积极严选并训练中高龄、及仍有经济需求的退休族，使他们合适企业所用。企业聘雇之后觉得很棒，就会改变对中高龄求职者的排斥观念，以解决未来人力不足的问题。
 

除了关心中高龄就业，孙铭理也关心年轻世代，已经推动帮助学生探索天赋的「STAR」计划。这个计划是从小学生开始，一直到大专院校的求学过程中，协助他们找到天赋，并培养正确的态度，以利在毕业后顺利衔接职场需求。
 

今年《哈佛商业评论》中文版一月号，有一篇探讨企业如何培育人才的重量级文章〈活用学习曲线管理绩优团队〉（Manage Your Organization as a Portfolio of Learning Curves），文中指出，员工在每一个职能都会有一个S型学习曲线，从初期、克服困难后进入快速成长的甜蜜期、最后达到成熟期，也就是进入S曲线的顶端。
 

文章强调，当员工进入成熟期，组织应该帮他尽快找到另一个新的S曲线，让他回到底部的起点，再学习新技能，否则员工会对工作内容感到无趣、无聊，最后就会离职。
 

这篇文章，以及另一篇强调组织必须建立轮调机制的文章〈让你的顶尖员工在各部门轮调〉（Let Your Top Performers Move Around the Company），都谈到人才培育的类似观点。
 

针对这个概念，本刊团队制作的《请听，哈佛管理学！》Podcast「人物面对面」单元，特别邀请到孙铭理董事长，请他畅谈自己的看法，以及筑招网（建筑人才网）的实际做法，很值得其他企业参考。本篇同步分享访问精华：
 

好人才不是买来的，是培养来的！
《哈佛商业评论》全球中文版问（以下简称问）：这两篇文章都提到要建立轮调制度，但实际上，大多数企业想要执行并不容易，导致许多主管会把优秀的明星员工私藏起来，以免被其他部门发现、被调走。显然这是国内外企业共有的问题，你的看法如何？
孙铭理董事长答（以下简称答）：关于活用学习曲线以及让员工轮调这两件事情，筑招网（建筑人才网）有成功经验可以分享。
 

第一点，老板一定要下定决心，公司里每一个职务，都应该建立所谓的「硬技能」跟「软技能」指标，每个职务的人需要具备什么样的软硬能力？都要盘点好。
 

如此，公司每一个职务的员工，他们的能力落差在哪里，就很清楚了，对吧？
 

第二点，公司一定要有接班人或是KT（key talents）关键人才盘点表。要厘清，公司里有哪些重要职务，一定要有接班人，否则一旦出缺，公司就会出大事。
 

如此，公司内接班人或关键人才，缺少什么样的能力，也都知道了。
 

我们公司内部有一个「筑招网大学」，下设企划学院、业务学院、工程学院，还有管理学院，每一个员工有哪些能力不足，我们就训练。我们公司有一个概念：好的人才不是现成买来的，是自己培养的。
 

还有一个概念是「即时绩效考核」。一般公司的绩效考核是一年一度，主要做为发奖金的基础，但是绩效考核的目的，应该是在提醒被考核的人，你应该要改善哪些方面？而一个人需要改善什么，是随时在发现的。
 

以我们公司为例，项目在执行过程当中，看到什么问题，可以随时回馈。如果有好多人都提醒你同样的问题，你就会想办法去注意，这就代表了，你在进行自我优化。
 

重视公司的人才密度
问：员工培育对公司的重要性有多高？
 

答：我们公司是一个强调人才密度的公司。在每一个关键的职位都要把人力准备好，这叫做人才密度。
我们知道我们都不是一家叫做Apple的公司，但是我们努力把找来的员工，培养成比Apple的人还要好。这些员工就会看到你公司的远见跟你的诚意，跟公司的关系就会很长很久。
 

我一直强调，人才不是用钱买来的，假设你是用物质条件找人，永远有出钱比你更多的人会赢过你。
如果今天你是从某个员工还很资浅的阶段去培养他，这些人跟公司的忠诚度就会很高。像我们公司的高阶主管，应该说有八至九成，都是属于这样培养上来的，而不是人跑了，再从外面找的。我认为比较健康的比例，应该是八成来自内部培养。
 

问：很多企业执行轮调没有想像中那么容易，为什么？
答：我们公司的做法是：首先，要把接班人或关键人才先盘点好。比方说，可能有30个这样的人才，他们散布在公司的哪些地方？
第二，我们有一个「人评会」，由所有事业群的主管组成，大家一起讨论，谁是这30个接班的候选人？
如果有一天，我需要把一个人从A事业群调到B事业群，我们只需要处理一件事情，就是要花多少时间去补A的空缺？
因为接班人要上任，通常不是明天就会立即发生的事情，某员工要从A单位拉到B单位去，若预计是两年后发生，我们就给A单位两年的时间，来培养一个新的人。由于有足够时间做培育，通常就不会有所谓部门主管排斥、不配合的问题。
1％的管理哲学
 

问：董事长在过去26年来，一直与时俱进在观察人才领域的问题，并积极回应，你如何了解未来需求？
 

答：你问我，我怎么会知道下一步要做什么，对吧？如果想知道下一步要做什么，我会认为可能要扮演的角色，是扮演「困难天使」。
困难本身就是天使。有一句话我满认同的：「走出困难的人，都是那些走向困难的人」。正面迎击，才会解决。不管是公司内部，还是你的客户所碰到什么困难，基本上，「困难」的模样就是一个天使，告诉你值得去做什么。
 

我们公司还有一个1％的管理哲学。我们希望每个专案在两三天的时间里，就要有一些进度或进展，而不是期望等两三个月之后才看到结果，这就叫做1％。
 

如果你每一天可以进步1％，代表一年就会成长37倍。
在困难天使的理念下，以及1％的管理模式里，我们要求同仁都要成为他们所设计产品的使用专家，才能提出产品如何改善的意见，扮演细节魔鬼的角色。这就是让我自己得以不断寻找，还有什么新的事物可以努力的方向。
时刻抱持反省力，不敢拿A+
 

问：董事长曾经强调一个概念，高学历不如职场五力，包括看懂财务报表、双语力、专业力、业务力以及创造力。现在还是强调这五力吗？
 

答：我想加第六力：反省力。
我想举一个例子，我们每一年都会做一个经理人调查。2021年底的结果是，当我们问初中阶的主管，你对自己的职涯有没有危机感时，大概只有三成认为自己没有表现得很好，有危机感。但是他的主管认为七成的人不ok，是应该有危机的；这其间差距将近四成。
 

这代表我们应该随时要放把「反省力」放在心上。所谓进步最好的态度，是永远认为自己不够好，还有前进的空间。
 

我以往在当员工的时候，不管我的表现如何，我都会跟老板讲，我的考绩只要A就好，不要A+。因为很简单，不管我今年达成多少目标，总还有不够好的地方，我想要永远在A而不是A+，永远迫使自己还要再成长。所以反省力，是我认为职场相当需要的成熟态度，不然整个产业的升级就会停止。