不知道你会不会常常问自己这个问题：工作这么久一段时间了，到底自己在组织中算什么？

向上看看主管，平行看看同仁，是不是终究搞不清楚组织怎么看待自己的？其实，组织对于每个人的「定位」问题，有两个主流观点可以切入讨论，这两个观点几乎可以说是放诸四海皆准，只要你的公司组织够成熟，通常都适用这样的管理逻辑。

我们先试想一个大家常见的情境，你的部门中有几个职位，有一个部门主管，部门主管底下有几个小一点的主管，每一个小主管底下又各带了几个项目规划人员，项目规划人员有些较为资深，有些较为资浅，另外，部门中也有一些工读生或助理，你每天的上班生活就跟这些人混在一起，形成了形形色色的日常互动。但有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有比较，如果你是那位资深项目规划人员，可能会不确定自己到底有没有比刚进来的资浅项目规划人员更重要，即使主管笃定地对你说「有，你当然是比较重要的」，自己还是因为无法确定到底在哪些面向胜出而无法信任。另外专业人员常见的共通心声，就是觉得主管每天晃啊晃的，只会「出一张嘴」，累死的都是下面的人，到底是凭什么呢？以下两个主流观点可以让你知道：

目前你对这个公司来说有多重要
未来又有潜力可以变得多重要
资深跟资浅人员到底差异在哪里
主管跟一般的专业人员到底差异在哪里。
 

第一、职位评价观点：
要谈职位必须先谈职位职责，所谓「职责」是组织在长期发展、短期获利过程中，那些「所需要被完成事情的集合」名词，而职责经过分工之后，就会落到一个一个的职位当中。因为是分工，所以每一个职位背后「所需要被完成事情的集合」是有难易之分的，也就是说，有些职位的「集合」综合比较起来相对难了一点，不是每个人都能做，通常对组织的影响也较广或者比较深远，有些职位的「集合」则相对容易，摸个几次就可以上手，对组织的影响就比较有限（像是部门中的工读生或助理）；对一家公司行号来说，隐含愈复杂集合的职位，在内部相对重要性的考虑上，自然就比较重要些。

那我们通常怎么去衡量，哪一个「集合」是比较复杂的，哪一个又是比较简单的呢？这时候我们仰赖的就是市场称之为「职位评价」的方法论了，职位评价这套武功可以说是一套心法，在这个市场上已幻化成多种形式，但通常万变不离其宗，即使不同形式，也都是回到工作本质进行不同职位间的比较，也就是说，无论哪个职位，可以放在同一把秤上进行类似秤重式的对比，最后得出一个数字，大者获胜。同样的评价模式，其实大家都非常频繁地在日常生活运用，例如我们若要比较两瓶红酒的价值，可能会从颜色外观、香气、风味、年份、产地等方式进行比较，每一个项目可以获得一些分数，综合加起来愈高愈好；又或者大家耳熟能详的麻婆豆腐评价切入点：辣、香、色、烫、麻、（酥），都是这一类的评价手法。而在职位评价中，考量哪个职位对组织比较重要的评价项目就是：

专业知识深度
营运知识的广度
解决问题难度
领导展现方式
影响范围程度
沟通复杂程度
 

先以刚刚常见的资深项目规划人员职位来讨论，对该领域的专业知识要有深刻的理解才能做事，且要有营运知识广度知道其他单位在做什么以进行合作，这个职位解决问题的方式通常需要量化分析或是逻辑严谨的质化分析；比较之后，发现在前三个项目的评价就会略略高一些。在这几个面向上，资深项目规划人员和资浅项目规划人员是可以直接拿起来比较的，通常资深人员在这三个项目得分会较高，或者不如说，只有在这些项目上超越一般的资浅人员，才够格被称为「资深」，而不是仅仅是年资较长。

但资深项目规划人员职位在领导展现方式上，通常最多是当新进员工的「师傅」，在组织内影响范围也有限，工作中遇到的复杂对组织高层沟通、对外合作伙伴的谈判可能由主管完成，所以在后面三个项目的评价最多就是一般般，得分跟资浅人员也不会有太大的差别。综合看起来，资深项目规划人员大概就是组织中坚份子，向上比较的话，还有许多的职位需求比这个职位更复杂。看到这里，你可能会问，为什么我们通常认为主管职责的复杂度较专业人员高呢？主管之所以是主管，是因为主管对组织产生贡献的方式是「教导并透过他人之手完成任务」，也要对高层负责或跨部门协调，所以在领导展现方式、影响范围程度、沟通复杂程度得分通常较高；而主管成为主管之前，通常也培养一定专业知识的深度，才有机会被看见、提拔成为主管。（这里指的当然是一位「合格」的主管，如果主管只会「交办」不会「教导」，遇到事情就推给下属，我们透过这些职位评价的观点，也可以看出其不合格之处。）

既然有职位评价的观点，评价的结果也有高有低，这样是不是说评分低的职位就不重要呢？不，每个职位绝对上都很重要，不重要的话公司也不会付钱设置这样一个职位，职位评价只是帮助我们排序职位的相对重要性，相对重要性定调清楚后，就能够决定组织里有限的资源，应该怎么分配了！

第二、相对能力观点：
前面有提到，相对于正常主管，一个「不合格」的主管，常常只会「交办」不会「教导」，遇到事情只会问为什么做不出来，而不会「教导怎么做出来」；另外再举一个例子，同样是资深规划人员的职位，有的人来做可以发挥很强的质化、量化分析技巧，有人来做却总是要覆核的人改很多次，连个初稿都做不好。

综合上面两个例子，我们可以知道，即使同样一个「职位」，不同人来做是会有不同结果的，这就是我们这里所谈「能力」因素。能力可以简单区分，同一个职位职责下，有些人「能力尚在发展中」，有些人「能力达到标准」。另外有些人「能力足为楷模」，为较少数。通常你我刚上任一个新职位时，多处于「能力尚在发展中」阶段，需要上层主管或其他同事较多协助，对职责展现的独立性不高。经过一段时间熟悉后，通常可以累积能力到「能力达到标准」阶段，否则其学习能力和内部评价将会被大打折扣。而仅有少数人可以到达内部「能力足为典范楷模」程度。

那如果能力持续成长，会往哪个方向去呢？如果有人在某一个职位上所展现的能力已经足为同侪典范楷模，甚至开始承接上一层职位的部分职责，这就是一个好的成长方向，因为这个方向通常是从深到广，是个很好的过程。举例来说，刚刚提到的「指导同侪」，就是上层主管的份内事，是主管这个职位在「领导展现方式」中最重要内容之一。

POINT：如果自己在同一个职位已经一段时日，想要愈来愈接近晋升，除了在既有职位展现已足以当楷模典范的能力外，也要能够证明自己可以做到上一层职位的关键职责。

那，有没有能力比上述这种「楷模」更好的人呢？当然有的，这里要提出一个组织怎么看待被称为「关键人才」的能力阶段：

如果说一个表现亮眼的人除了当前职位要做到「足为楷模」并同时「承接部分上一层职位的关键职责」，那关键人才就必须承接「上两层」职位的关键职责。要能够做到这点，必须有两个重要前提假设，关键人才必须要「看得懂」上两层职位到底用什么方式在对组织产生贡献的。

举例来说，如果老是觉得自己的主管只会「出一张嘴」而不会真的跳下来写程式、写企划案，可能就有「看不懂」上层职位贡献方式的疑虑。（前面提到主管重要的是「教导并透过他人之手完成任务」，但的确有许多人认为好主管就是应该要跟着大家一起做事、同甘共苦──这其实就是用现在自己的工作模式，去投射上层职位的工作模式）。如果连上一层的贡献方式都无法参透，要看懂上两层职位贡献方式就更为困难。

POINT：如果自己是一资深项目规划人员，算起来上两层职位会是部门主管，就必须着重在策略、预算、激励团队等项目展现，但也要「有机会」展现自己拥有承接上两层职位的能力。这样的舞台并不多，一旦出现就要积极把握，可能是带领复杂沟通的跨部门项目、可能是暂时代理更高层职位的职务，如果认定自己是关键人才，就积极争取吧。

运用两大观点，主导职涯谈话：
在知道公司如何看待员工定位后，也要认知一件重要的事：职涯的进展绝对是自己的责任，我们常常把这个责任推给公司、推给主管，常认为职涯是需要靠其他人的力量才会前进的过程，但要记得，自己都不积极思考职涯问题，怎么可以期待其他人会很热心地帮自己规划呢？如果有职涯晤谈的机会，请大胆运用上面两种观点有逻辑地切入，和主管讨论双方所认知自己的目前定位是否有所不同。

POINT：过往有一个前辈在和他的主管讨论未来规划时，非常明确的告诉对方，自己职涯的未来就是瞄准「总经理」大位。当时他的主管当然吓了一跳，但这位前辈开始论述，就相对能力观点而言，他可以百分百确定自己属「能力足为典范楷模」，因为他率先提出许多内部流程改善方案并实践，开始制订与时俱进的新游戏规则并对组织产生助益。在这个前提之下，这位前辈还绘出自己目前所在的职位层级进步到下一阶段层级的路径，例如发动跨单位的项目、培养发展新进员工等，以提高自己营运知识的广度，同时加深领导力展现；也因为这些路径都对他当时的主管利益有帮助，主管一口答应，并在充分了解他的职涯愿景后，抓准机会派前辈到上海担任拓点先锋，早早就成为分支机构总经理。

以上两大观点，是否对你思考自己在组织中的定位有帮助呢？职位评价观点谈的是从分工的角度来看，做到愈复杂分工的对组织的重要性就愈高，而「复杂」是有科学化定义的；能力观点则是鼓励大家在同一个职位下，首要让自己「能力足为楷模」再寻求承接更高一层职位的部分责任，才能不断提升自己在重要性上的定位。本文先探讨到此，当上述定位交叉确认后，更多更多的管理工具都必须跟上才行，我们下次再谈。