担任救火队的项目经理，多是因为深受高级项目经理信任指派，一开始很容易「新官上任三把火」。然而，抱持这种态度，常常会火上加油，遭遇更多反弹。我升副总接手新团队，成员却十之八九要离职，愈危急时愈要展现领导力，就算碰上「烂摊子」也不要却步，因为这正是用情境领导建立信任的开始。

若是因为团队出现危机，需要你出面救火，那么第一任务就是了解问题，解决问题。

与每位团队成员有品质的一对一谈话，了解问题，初步建立信任。累积信任存折一大原则，是在团队出问题时勇于扛责，团队表现好时，务必归功团队。任何情境，信任优先。

如果是二、三线等中高级项目经理，我有个提醒，就是在团队中找到「意见领袖」。不管团队大小，你一定能找到其中1、2位最有话语权的员工，设法先得到他们的信任，让团队的意见领袖帮你，不要只是单打独斗。

担任救火队的项目经理，多是因为深受高级项目经理信任指派，一开始很容易「新官上任三把火」。然而，抱持这种态度，常常会火上加油，遭遇更多反弹。

我认为，适当的做法是诚实地与员工分享你身为救火项目经理的忧虑，邀请同仁一起合作，并找到适当时机，展示你有能力和他们一起处理问题，减轻他们担心的危机。

我举两个亲身经验，说明我的救火逆转局面经验。

新官上任蜜月期，面子最不值钱
第一，1999年，当时我从「项目协助」调任「项目总经理」。从职级就可以看出，我从技术服务接任新项目：顾问服务。先前我并没有做过顾问，而且从协理升任副总，等于连跳两级，组织还把我摆在原本该事业处的副总之上。

这些不是最大的困难，最难的在于，原本我的团队约50人，多了顾问团队约50∼60人后，等于膨胀一倍。而且当我一对一聊过后，十之七八的员工都坦言：我准备要离职。

团队要崩解了，许多人等着看我笑话。

当时出问题的团队是因为碰到严重客诉、太浮滥接项目、浮报业绩，已经是病入膏肓。我无法用说的表示决心，但在我心中，既然来了，就是跟大家一起，奋力一搏。

尽管有些员工是我原先认识的，但更多是外部聘请专做顾问的经理人。这些人态度多半对我充满批判，只差没说出：「你来有用吗？」

初上任的第一个月，我费尽功夫，每天开一对一会议，从早上7点，谈到晚上11点。就连晚餐时光，我也与部门员工一起谈。吃饭能缓解心理压力，甚至有时候一谈就是3、4个小时，或许有人会认为没效率，但这就是我的风格。

在一对一会议中，我首先针对员工担心的事，减缓他们的忧虑。例如，对业绩做了手脚，在外资公司，这是要砍头（亦即解雇）的责任，但没有员工敢捅出来。

我告诉他们：「你们不说，我来讲。这些都是我的责任。」

这件事只有我能做。我知道，我必须一到任就和公司说清楚。没有勇气说实话，绝不是解决问题的态度。尽管我不见得能马上力挽狂澜，但这是第一点，我为所有员工解除了心中最大的压力。

当时有好多顾问服务的项目，签约时贪图成交的金额，我们根本无力执行，我决定壮士断腕，带着团队跟客户谈解约、赔钱，求客户放过我们。

我心里明白，新官上任的蜜月期，面子最不值钱。我得扛着，将问题及压力减轻到团队能够负荷的水平，整个团队才有翻转的机会。

前几个月，我努力放下身段跟每位员工学习。两个月后，对顾问服务，我已是半个专家。这时候，批评吐槽的声音少了，正向的对话开始多了起来。

幸好，我在第一时间以坦率真诚的态度，留住关键人才，团队才没有伤筋动骨。就这样“One battle at a time”，问题一个个解决，项目一步步朝正向发展，顾问团队的业务在半年后基本上恢复正常运转。我接任一年后，团队开始正向发展。

临危受命，用胆识赢回员工的心
第二次我临危受命，则是2005年10月，我人在南山科技园吃午餐，接到当时接到总裁的电话。他任命我接任营运长（COO），总裁说：「我们信任你，你要将这个团队救起来。」接任营运长后，基本上就是代理总经理，负责管理全公司。

这一次，问题还是出在业绩及合规的管理上。当时最资深项目经理都离开以示负责。

我在一周内必须提交“Get Well Plan”（改善计划），当时，我做对的事，就是勇于承担团队的过错。我在所有一级项目经理参与的会议上，公开告诉特纳：「我们做错了，我也是其中一员。」说明我们做错什么，而我接下来准备怎么做，我又需要公司给我什么帮助。

同时间，公司为这件事罗列了一长串的惩处名单，但若按照名单执行，短期内，我会面临无将可用的窘境。

于是，我挑出一些「罪不至死」的名单。这张名单，我提供给大中华区总裁，告诉他：「他们犯错，我知道，但情有可原。我们能不能给他留校察看的机会？未来若再度犯错，就连我一起惩处。」

这些留校察看的同仁，在这一年，变成我的死忠部队与骨干战将，也是我从营运长升任总经理的关键。我的胆识，赢得了他们的真心回馈。

大约花了一年半调整，公司体质终于变好。团队的士气、能力，以及我认为最重要的信任基础都建立起来。我任职总经理时，台湾分公司业绩表现连战皆捷，我想这是重要原因。

当时公司有4大业务群，每个月、每季、每半年都有业绩目标，这4大业务群的总经理会主动协调，若这季你少了业绩、那就由我补上，最终让团队达标。

即使他们之间存在竞争关系，但和我一起时，都会主动协作，非到必要，无需我出面协调。团队到最后有这种默契和能力，我非常自豪。

领导会碰到各种不同的情境，如果你接到的是如打顺风球般的高效团队，恭喜你。你接下来要想的是如何做得更好、如何激发下属的热情与荣誉感、推动团队表现到更高极限。但如果遇上「烂摊子」，也不要却步。一步一脚印，从中你会锻炼出更扎实的管理历练，我的经验，就是最好的例子。