有些部门主管，习惯在自己的部门安插「过去曾共事过的人」、「前班底」，透过「自己人」形成一个特殊小圈圈，最后在公司自成一格，反倒变成了公司更大的管理议题。并非指责主管不该任用自己曾配合过、认识并熟悉的优秀人才，而是这个看似让该部门对齐脚步、有志一同的团队组合方式，却容易对公司整体造成负面影响。人资建议：不论是主管还是员工都要有自觉，任何在公司任职的伙伴，都是属于公司的人才，而不是「谁的人马」。

A主管：我花了那么多心血，给了该给的，加薪的加薪，晋升的晋升，到底为什么人接二连三的离职？人事你们说说啊？

人事：其实公司还是有很多人才可以做职务的调动，可以给他们机会…..（没说完就打断了）

A主管：他们？是之前S主管的人，有的是M主管的心腹，说坦白的谁会愿意来我这里，这些主管哪会放人，来了还是会走。

人事：人才是公司的，不是任何主管的。

A主管：算了我们再找人，重新开始

人事内心OS：你以为是打电动，怎样都可以打掉重练喔？成本代价都是公司的。

在做招募时，最常会遇到一个状况是，主管直接拿着履历说：这是认识的，我也与她聊过了，我认为适合，他也愿意，请他来工作。久而久之，整个部门都是他的亲朋好友，当然组织中绝对也不会是无独有偶，一定还有其他部门是这样，这一些人在组织中自己组成了小圈圈，别人进不去，他们也出不来。

会发生哪些问题呢？
如果这位主管离职，这票人也许就跟着一起走。另外自己行成另外一股文化和氛围，结果自己的小圈圈很团结，但是对组织整体而言，却是最不团结的部分，甚至是会让其他部门感到不舒服、不愉快的小圈圈。组织中这样的小团体多了，公司的跨部门合作、沟通就会出问题，这样连带就会影响到效率和产值。

很多主管进入组织后，认为只要找自己的旧识工作就会比较顺利，自己也比较能信任和放心，结果就造就了小圈圈文化。更高阶的主管虽不认同，但是想只要能共识把工作做好，也就没有干涉，但是一旦遇到中间主管发生问题时，难题就来了，若要中间主管离开，连带的其他的人也会跟着离开，瞬间大量的离职让工作停摆，到了要奖赏的时候，中间主管不仅自己要，也要帮同仁要，这一下就超出预算，都给C部门没有给D部门也不对，而且通常好处都是中间主管要来的，坏的都是高阶主管做的，中间隔了中间主管真的是非常奇妙，怎样都无法帮公司留下好人才。当然这样的情况不见的一定都处于中间主管，有时基层或是高层都会有，但是问题始终就是公司无法留下自己的人才，这人都是别人的。

怎样避免，其实有几个做法可以参考
公司在面试流程中对于亲朋好友这部分要稍为有些规范或是小条件，比如不能在同部门等。
在面试过程中加入不同层面或是更高阶的主管来参加面试，让面试的过程有更多客观的意见。
公司的轮调机制建立，以往在有些分店或通路的主管每到一定的时间就会轮调到别的地方或是单位去，原因是因为担心在同一个地方待太久就会有弊端产生，这当然也包括担心这些主管培植自己的人马，上下一起做乱。所以轮调的机制是非常不错的，除了防弊端，还可以让好的主管与绩效不佳的主管轮调，相互学习别人的管理，同时学习怎样管理不同属性的人，对于同仁也是好的，大家可以面对不同的主管以及管理方式，这样也是一种训练。
在公司要建立一种氛围和文化，就是对于人才这件事情，他就是属于公司的、组织的，不是你的，不是我的。
流程做起，改善这种小圈圈文化，让人才对组织和公司有向心力，才是让组织更好，以及这才是留才的力量。