「双黄线」的组织文化特色在于升官不看能力，只看年资顺序，禁止超车。只要前面的人没走，后面的人绝对无法升迁。好人才不是被闲置在不恰当的位置上看不出实力，就是觉得未来毫无远景而心灰意冷，到最后只剩下一群不思长进的老鸟盘踞。十年前是这一群人，十年后也还是同一群人。

企业是由人组成的，当每个人都尽心在自己的岗位上时，企业才足以进步。当主管以为每一位新员工进来，只要指派一位信得过的员工来带，自己就可以晾在一边休息，那就大错特错了。企业必须要对每一位员工负责，无论是新的、旧的，都要给予训练与观察的机会，「教育训练」在这时就扮演了重要的角色。

如果一家公司一直在训练新人，但新人都不能成熟，公司永远不会扩张。如果今天公司进来两位新人，两位都能上手；进五位，五位都能上手；公司扩张的机会就会比较高。所以我反而会鼓励公司，多多引进新员工，让资深员工可以有磨炼和培训的机会。

我想先请大家思考一下「双黄线的概念」。所谓的双黄线是不能超车的。而双黄线的组织文化特色就在于资深员工先到、跑前面；资浅员工后到、跑后面；大家排成一列，禁止超车。只要前面的人没走，后面的人绝对升不上来。所以，一般企业如果是双黄线组织，底下的人就得等上面的人升官才能升职。也就是非得上面的位置空出来了，前辈递补完了，新人才有机会。

像政府单位就很常见双黄线。地方官僚里科长没升职，底下的人是不容易成为科长的，只能一直是办事员。

像这种双黄线组织，好的人才可能就不容易留下来。因为不只没有成长的空间，说不定连表现的机会也没有。要是评估标准只是看年资而不是看实力，就算前辈升任主管，其实也难以服人。

我同意年资和经验、实力有相关，但却不是唯一指标。如果只看学历或年资去拔擢人才，有时候说不定会因此错失好人才。

无法营造让员工想要追求卓越的环境，是企业的失策。而这个失策不只无法培育好人才，更可能因此造成人才的流失。好人才不是被闲置在不恰当的位置上看不出实力，就是觉得未来毫无远景而心灰意冷，到最后只剩下一群不思长进的老鸟盘踞。如此企业的成长力想必会相当低落。

企业需要成长、扩张，组织才能壮大。虽然听起来有点八股，可是，我们不得不承认，资深员工能带好新人，对公司而言是最大的受惠者。

大家可以仔细观察，如果一家公司从来都不补新人，或者新人都没位置可以升职，只好渐渐的死心另觅他途。那么那家公司就像是一滩死水，公司的规模也绝对不会扩张。说得好听一点是公司流动率很低，但是往坏的方向来想，就是公司里毫无波动，也难以成长。十年前是这一群人，十年后也还是同一群人，组织里不管好或坏都无从变革。久而久之，组织的活力就会弱化。

因此，我不得不大声呼吁，如果贵公司想要提升竞争力，千万不要让企业组织升迁制度出现双黄线。要用最好的人才，要培养最好的人才，要让最好的人才待在最能发挥的位置上。让资深员工带领新人，让新人刺激资深员工成长，如此才是让企业满溢活力、跟得上时代潮流的最佳策略。