相信每个人都会在工作时遇到「难相处」的人，对方要不是总与你唱反调，就是跟你价值观不合，要不就是行为模式令人难以忍受；无论如何，你很难避免跟某个同事在共事过程中起冲突，但工作任务还是要达成，怎么办？

我在职涯早期接受的一份工作，上司是出了名的难以相处，以下姑且称她为爱丽丝（Elise）。很多人警告我她很难共事，但我自认可以应付。我对于自己能够与任何人相处十分自豪。我不会让他人激怒我，我可以看到每个人最好的一面。

两个月后，我准备辞职。

爱丽丝平日和周末都工作很长时间，并期望她的团队也能照做。她对于一天可以完成多少工作量的理解，是非常不合理的。她经常针对前一天晚上6 点提出的要求，在隔天早上8 点半跟进追踪进度。她在我面前贬低我的队友，质疑他们的敬业度和对公司的投入度。她会卷动查看同事的行事历，指出尽管某天没有开会，但他们完成的事情寥寥无几。

我曾发誓不要那么在意她的行为方式，并善待她。若这一周万事顺遂，我可以做到这点。但更多时候，那些崇高的意图完全消失了。当她暗示我工作不够努力的那一刻，我会咬紧牙关，在她背后翻白眼，向同事抱怨。

这样的人际冲突在工作中很常见，而且很容易陷入其中，而与你冲突的对象，可能是缺乏安全感的上司、自以为无所不知的同事，也可能是消极性攻击他人的同僚。在一项研究里，94％的受访者表示，自己在过去五年中曾与「有毒」的人一起工作。另一项针对2,000 名美国劳工的意见调查显示，他们在工作中的首要紧张来源，就是人际关系。我们发现，受困于这些负面互动，就很难维持最好的自己，或改善情况，而是会花时间担心，并以违反个人价值观且令人遗憾的方式做出回应，避开难相处的同事，有时甚至完全退出工作。但是，那些回应可能会导致一系列的不良后果，包括创意减少、决策制定更慢更差，甚至是犯下致命的错误。比方说，正如克莉丝汀．波拉森（Christine Porath）在《纽约时报》（New York Times）发表的一篇文章所说的：「在对4,500 多位医生、护士和其他医院工作人员的意见调查中，71％的人将破坏性的行为（例如辱骂、表现得高高在上，或侮辱性的个人举止等），与医疗错误连结在一起，27％的人将此类行为与病患死亡的情况连结起来。」

在处理人际关系的各种复杂情况方面，没有人是完美的。尤其是在压力大的时候，或者在感到受威胁时，甚至连最有经验的职场老手也会发现，自己会聚焦于保护自己或保护名誉的短期目标（我必须赢得这场争论，或是在团队面前看起来很棒），而不是聚焦于举止得体、与同事保持良好关系的长期目标。

那么，要如何才能回归到最好的自己？我在过去几年研究了冲突管理和解决方案，概略整理出七种策略，可以协助你更有效地与难相处的同事共事。这些策略不是可以神奇地将问题同事变成最佳朋友的秘诀，但应该会让你的互动变得较能忍受，甚至更加正向。这些策略会协助你建立人际韧性（resilience，或译复原力），让你在卷入冲突时感觉压力较小，并能更快地从冲突中恢复过来。

1. 请记住，你的观点只是众多观点中的一种
我们都带着不同的观点和价值观来到工作场所。我们可能在所有事情上都有不同的意见，包括开会迟到5分钟是否无伤大雅；可接受用什么方式打断同事说话；犯错的人要承担怎么样的后果才算恰当。期望上司、队友或部属总是与你意见一致，并不实际。

然而，当这种意见分歧出现时，大多数人会认为自己是客观并正确地看待问题，而采取不同观点的人都是不了解情况、不理性，或者有偏见。社会心理学家将这种倾向称为「朴素实在论」（naive realism）。例如在一项研究中，参与者被要求用敲打的方式，表达一首名曲的节奏，例如「生日快乐歌」。参与者预测，听众大约有50％的机率能够说出歌名；他们确信其他人清楚知道他们试图传达的内容。但猜测的准确率只有2.5％！一旦我们对某件事充满信心，无论是我们敲打歌曲节奏的能力，还是提出本季度预算赤字的解决方案，我们都很难想像，其他人不会以与你相同的方式看待事物。

意识到并且抗拒这种直觉反应很重要。若想挑战自己的观点，你可以提出以下这个问题：我怎么知道我所相信的是真实的？如果我错了怎么办？我要如何改变自己的行为？我做了哪些假设？具有不同价值观和经验的人，是怎么看待的？这些问题的答案，不如提出这些问题本身重要。提问是一种好方法，可以提醒你自己，你的观点就只是你的观点而已。不是每个人都以同样的方式看待事物；而这是无妨的。
确实，你和同事不需要针对所发生的「事实」，或谁该为问题负责达成共识。与其花几个小时争论谁的诠释才是正确的，不如把你们的焦点转向未来应该发生的事情上。
 

2. 注意到自己的偏见
偏见会在各种工作场所的互动中悄然蔓延。导致同事关系不顺利的一个常见因素，是「基本归因谬误」（fundamental attribution error），这种倾向是，假设其他人的行为与其主观个性比较有关，而不是与客观情况有关，但如果是自己就正好相反，是与客观情况比较有关。例如，要是队友开会迟到，你可能会认为对方缺乏条理或不尊重他人，而不是推测对方在路上塞车，或被另一场冗长的会议绊住。但如果是你自己迟到，你可能会把焦点放在导致你迟到的情况。
有一种相关的认知捷径也会制造问题，就是「确认偏误」（confirmation bias），这种倾向是将事件或证据，解释为可以证明既有信念是对的。如果你对同事安德鲁（Andrew）的看法已经是负面的，你就更有可能将他的行为诠释为一种证据，可进一步证明「他不能胜任这项任务」「他不友善」或「只关心自己」；而安德鲁若想证明你是错的，就会愈来愈难。
即使是我们认为不随和的行为，也可能是我们带进工作场所的偏见所塑造出来的。我在职涯早期曾与一位黑人女性客户合作，我不太愿意质疑她的构想，虽然提出质疑是我身为顾问的一部分职责。我担心这样做会引起对方强烈的反应，尽管在我们先前几次会面时，她连提高嗓门说话都不曾有过。我已经陷入相信「愤怒的黑人女性」的刻板印象。现在我知道要注意「亲近偏误」（affinity bias），这种无意识倾向，会让我们亲近和支持那些外表、信仰和背景与我们相似的人。研究显示，当同事与我们在包括性别、种族、民族、教育、体能或工作职位方面不一样，我们在他们身边就不太自在，因此较不可能想和他们共事。
你要如何打破那些偏见？首先，你应更深入了解自己容易受那些偏见影响的程度，一种方法是进行线上测验来了解，例如由美国的哈佛大学、华盛顿大学（University of Washington）和维吉尼亚大学（University of Virginia）的研究人员创办的非营利组织「Project Implicit」提供的一项测验。当你与同事相处不顺利时，问问自己，我的偏见在这方面可能发挥什么作用？有没有可能因为我对这个人做出一些假设，或者不愿意重新思考我的第一印象，或者无意识地把重点放在我们之间的差异，所以没有清楚看到情况？
请刻意提出与自己不同的意见，质疑你自己对情况的诠释。我从一家多国籍公司的全球人力资源主管克莉丝汀．普雷斯纳（Kristen Pressner）的TEDx演讲中，学到了「翻转测试」（flip it to test it）方法：如果你的同事和你的性别、种族、性取向或阶级地位不同，你还会有同样的假设吗？你仍会说同样的话，或是以同样的方式对待对方吗？
最后，请一位你信任，而且对方愿意告诉你真相的人，帮助你反思，你可能以哪种方式不公平看待这种情况。

3. 别让情况变成「我与他们对立」
在意见分歧时，很容易以两极化的方式思考：「我要对抗你」，彼此互为作战的敌人。其中一人很难相处，另一人不难相处。其中一人是对的，另一人是错的。

为了打破这种心智模式，请想像在这种情况下不是两个人，而是三种「存在」（entity）：你，你的同事，以及你们之间的互动情况。也许第三种存在是某个具体的事物：你们必须一起做出的某个决定，或是你们必须完成的某项任务。或者第三种存在是更一般性的事物：你们之间持续的紧张或竞争状态，或者因专案出错而产生的嫌隙。你不必努力改变你的同事，而应设法在那个第三种存在上取得进展。

以安德烈（Andre）为例，他与同事埃米莉亚（Emilia）关系不佳。每当安德烈提出一个新想法，埃米莉亚都会提出一长串原因，指出为何那个想法绝对行不通。很长一段时间里，安德烈都将彼此视为对手。我问他如何描绘他们的互动情况，他告诉我，他看到埃米莉亚头顶上有一朵乌云，而他自己的头顶上是明亮的太阳。但是，这种视觉设想强化了他对这种情况的看法，促使他每次和埃米莉亚说话时，都做好战斗的准备。最终，他决定改成比较不那么敌对的思考方式。他开始把两人之间的冲突想像成一个跷跷板。他们虽然坐在两端，但也许可以一起努力寻找平衡。这帮助他将埃米莉亚视为协同合作的对象，而非对手。

在意见分歧时，很容易以两极化的方式思考：某一人很难相处，另一人不难相处；某一人是对的，另一人是错的。没有人想在工作中遇到难缠对手。因此，要将有问题的同事，视为与你共同拥有某个待解决问题的同事。

4.知道自己的目标

为了避免发生戏剧性的事件，并聚焦于工作，你必须清楚知道自己的目标。你想顺利完成某项项目吗？想要建立能够持续到未来的健全工作关系吗？希望双方互动之后比较不会生气或沮丧吗？

列出你的目标（大的小的目标都包括），然后圈出那些最重要的目标。你的意图将（有意识和潜意识地）决定你的行为方式。比方说，如果目标是避免与悲观的同事陷入长时间的讨论，那么你采取的行动，其目标会与防止对方的反对意见打垮团队时有所不同。

把眼光放低是没关系的。只聚焦于核对方建立一种功能性的关系，往往就已足够，例如当伊森（Ethan）的名字在你的收件匣中出现，你不会起鸡皮疙瘩，或者你不会因为玛乔丽（Marjorie）让你的生活变得悲惨，就晚上失眠，那就够了。有多个更具斗志的目标也无妨。比方说，如果你与缺乏安全感的上司争论，要向高阶领导团队报告哪些衡量指标，那么你的目标可能是：（1）提出你们双方都可以接受的统计数字，（2）确保高阶主管团队了解你的专业知识，（3）在未来的大型会议之前，找到避免激烈争论的方法。

一旦你决定了想要完成的事情，就写在一张纸上。研究显示，会生动说明或描绘本身目标的人，实现目标的可能性是1.2到1.4倍，而手写的目标更有可能实现。在与同事互动之前，请参考你的目标，好让你的注意力，放在达成那个目标的奖赏上。

5.通常应该要避免工作场所的发泄和闲话

当工作不太顺利时，你很自然会求助于他人。你可能想确认你没有误解某一封含糊不清的电子邮件、想针对如何推动某项停滞不前的计划取得建议，或者只是要确定你是个好人。如果你的同事说：「是的，葛蕾塔（Greta）看起来确实脾气暴躁。这是怎么回事？」你会得到些许宽慰：「不只是我这样想。」

这类私下谈话，无论是透过数位方式还是亲自进行，都可以被视为发泄。但你也可以称之为闲话。尽管闲话本身的名声不好，但研究显示，讲闲话在与同事建立密切连接方面可以发挥重要作用。如果你得知行销部门的玛丽娜（Marina）也发现金融部门的迈可（Michael）很难相处，并得知其他人也有同感，这会培养一种连接感。你基本上已经形成一个「内团体」（in-group），这个内团体掌握了其他人（尤其是迈可）没有的消息。你会因为玛丽娜确认你的观点，从而感到兴奋，让肾上腺素和多巴胺飚升。

研究也显示，说闲话有助于阻止人们有自私的行为。如果难相处的同事发现别人在说他们的坏话，并警告队友不要与之们合作，该同事就更有可能改变自己的作风。

当然，发泄和闲话也有危险。首先，这么做增加了确认偏误的风险。当然，迈可有时可能会生气，可是一旦你和工作上的朋友开始谈论此事，你就更有可能以负面的眼光来诠释他日后的行为。迈可偶尔的失误被描绘成固有的特性，「迈可很难相处」的故事情节会变得根深柢固。其次，说闲话的行为，往往会为说闲话的那个人招来非议。尽管说闲话可能获得你要寻求的立即验证，但也可能会得到不专业的名声，或者最终被他人粘贴难相处的标签。

寻求帮助以整理自己的感受，或向其他人确认你是否看清楚事情，这种做法是非常正当合理的。但请慎选你谈话的对象（以及你分享的内容）。

寻找的谈话对象应具有建设性、深切关心你的最大利益，如果他们不同意你的观点，就会质疑你，并且会很谨慎。

6.实验以找出有效方法

没有一种正确的方法，可以让自以为无所不知的人，不再一副高高在上的样子，也没有一种正确的方法，可以让消极性攻击他人的同事，以较直率的方式与你打交道。你选择的策略将取决于背景情况：你是谁、对方是谁、你们关系的性质，以及工作场所的规范和文化等等。

首先请提出两个或三个你想要试验的方法。小规模的行动通常可以产生大影响。然后设计一项实验：决定你会以不同方式做哪些事情，选择一段时间来尝试，看看成效如何。比方说，如果你想改善与难相处同事的沟通，你可能会决定在两周内忽略那个人的语气，聚焦于潜在的信息。不要以为这种策略能解决你们之间所有的不顺利；而是将之视为一个实验，让你得知一些事情，即便最后仅只是确认这个方法没有用。

请继续尝试、调整和重新进行实验，或者放弃那些没有产生结果的实验。比方说，如果你在会议后传送电子邮件，来确认每个人都同意要做的事情，借此试着处理某位同事后续没有执行的问题，但对方仍然未能兑现承诺，那就不要期待继续发送邮件，会有不同的结果。试试别的方法。正如冲突专家珍妮弗.高德曼─韦兹勒（Jennifer Goldman-Wetzler）说明的，你需要找到另一种方法来「打破过去的冲突模式」；通常是透过做一些别人没有预料到的事情来达成。

7.拥有、并保持好奇心

阿根廷治疗师萨尔瓦多.米纽庆（Salvador Minuchin）写道：「确信（certainty）是变革的敌人。」与负面的同事打交道时，很容易认为「情况一直会是这样」或「那个人永远不会改变」。然而，忍气吞声和悲观主义会让你一事无成。相反地，要采取好奇的心态，并持续希望你们双方陷入的麻烦关系可以得到改善。
研究显示，好奇心带来许多好处：可以防止确认偏误、避免刻板印象，并协助我们以创意而非攻击（战斗）或防御（逃跑）的态度来因应艰难的情况。关键在于，从得出通常不讨喜的结论，转变为提出真正的问题。当你的同事贾达（Jada）开始抱怨，她比团队中的任何人做了更多工作时，不要认为「贾达的态度问题又来了」。而是要问问自己，她怎么了？这感觉很熟悉，但我过去错过了什么？

她为什么会有这样的行为？
请试着发现自己处于徒劳无功的思维模式；接着退后一步整体评估，谁和贾达相处得很好，他们之间的互动如何？有没有哪些时候贾达比较愉快和配合？那些情况有什么不同？
 

如果你和某人难以相处，就请想想工作中或其他方面，是否有一些例子，显示你和另一人在一开始不和，但后来能够加以克服，并带着好奇心反思那些经历。你当时如何能够坚持下去？是什么因素协助你解决那个问题？最后，请思考一下，如果你达成了你在工作关系中着手要实现的目标，究竟可以从中获得什么。设想未来。如果你克服这次的冲突，未来会有什么不同？你的工作生活将如何改善？
 

与负面的同事打交道时，很容易认为「那个人永远不会改变」。然而忍气吞声会使你一事无成，应采取好奇的心态，并持续希望双方的关系可以改善。
 

你无法确定你和同事的未来会如何，因此请保持好奇心。这么做，也许可以让你摆脱那种会阻碍你发现意想不到的问题解方的心态。
让同侪共事更加游刃有余
 

无论你正在与哪种类型的难相处同事打交道，无论你决定下一步要做什么，上述七种策略，都可以让你更有可能有效地回应、建立适当界限，以及在工作中建立更强大、更令人满意的协作关系。有时候改变是不可能的，在这种情况下，你最终必须减少在一段关系中的损失，聚焦于保护自己的职涯和身心健康。但我发现，透过真诚的努力和多下工夫，即使是一些最棘手的人际冲突，也可以获得解决。