如果在这家公司成功，到另一家公司也会成功。真是这样吗？其实，一些细微的文化差异累积起来，就会造成误解，让你无法在新职上表现成功。因此，本文提出四项策略，从沟通方式、变革幅度、借重的导师等，助你顺利走马上任。

当我们开始习惯一个国家的文化之后，有人向你问候「你好吗」，我们就知道什么是「正确的回答」，或是和点头之交不该聊什么话题，而公司生活也是同样的情形。关于该如何互动，我们会形成不成文的共识，而如果触犯意料之外的地雷，就会引发令人苦恼的状况。

我身为专精于领导沟通的高阶主管教练，过去十年间与高阶领导人合力研究，他们该如何在新同事与利害关系人之间，有效找到自己的定位。以下四项策略，能协助你顺利转换到新环境。

策略1：先征求他人的意见，再发表自己的想法

你加入新公司上任时，董事会、执行长或聘雇委员会可能已经为你简介过新环境，但你不一定要仰赖这些资讯。他们就像所有人一样，有偏见和盲点，而且他们可能没察觉到幕后的运作动态，像是心怀敌意的员工，或是那些在部门或团队内有极大政治影响力的成员。

「正式公开」你的重要待办事项之前（「我们要收掉东京办公室」），重要的是先与新同事和员工个别见面，也要一起会面，你可以借此摸索出潜在陷井（东京办公室的负责人，和一位很有影响力的顾客关系紧密）、发掘新选择，或是找出跟你有相同处事原则的潜在盟友。你可以询问这些开放式问题：

•你认为我们什么做得很好？

•你认为我们可以改进什么？

•如果你可以改变你的职务或我们做生意的方式，你会做什么改变？


你最后做出的改变，可能跟你最初的设想一样。但至少，你会更清楚了解风险，也更有能力降低风险；某种程度上，你的新团队跟你有共同的愿景，你可以将自己定位成代表他们行事的变革推动者，而不是来大肆破坏的外人。

策略2：体认你被赋予的变革指令是有限制的

新上任的高阶领导人特别容易遇到这项陷井。你可能已经被灌输了一种想法，觉得之前的管理方法行不通，而你的职责就是要改正这个问题。为了取悦董事会或执行长，你「雷厉风行」地开除人员或改组人事，启动新计划、中止老计划，也就是去做你被告知要做的工作。

但你的同僚与员工对情况的看法，可能和决策者的悲观评估不同，而且，他们可能会因为有人认为需要「整顿」他们的工作，而觉得受到打击。他们或许会反抗你，可能是直接抗拒，也可能是刻意顺从来进行消极性攻击，或者是私下向领导人抱怨。董事会或执行长会支持你一段时间，但如果反对声浪太高，他们可能会认定不值得投入政治资本来支持你。确实，我曾指导过一位高阶主管，虽然他成功推动了受命执行的变革任务，却因为在过程中严重疏远了自己的团队，而面临自己职位不保的危险。

策略3：寻找一位「文化导师」

你接受外派工作时，可能也会找一位文化导师，他能协助你解读与判断新环境的潜在规则。你应寻找的导师，必须很深入了解企业的情势，希望你成功，而且没有明显的政治要务，以免影响他们的观点，或是向你提供有偏误的资讯。他们可能是你透过社交圈或业界人脉认识的前员工，或是其他办公室或部门受人敬重的同事。

策略4：控制你的叙述

如果你面临的新企业文化，与之前的文化大不相同，你势必会在某些时候犯错：你在提案说明会议上提出的回馈意见，让别人觉得太严厉；或是你的团队抱怨你没有充分咨询他们；或者是工作团队不明白你是认真重视某项计划，因而行动缓慢。

当然，这有一部分跟性格怪癖和领导风格有关，但当你进入一个整体上与你预期非常不同的文化环境时，这些因素就会被放大。如果你来自一个非常积极进取的环境，并采取这种行事风格，就可能会被粘贴「太有侵略性」的标签，如果你的上一份工作强调共识和集体协议，你可能被粘贴的标签就是太追求「一团和气」，以致无法取得成果。

如果你觉得自己遭受误解，或是没有清楚传达自己的意图，不妨指出新同事可能没有察觉的文化差异（就像询问「什么是水？」的鱼），你可以说：「如果我的回馈意见表达得太严厉，我很抱歉。这在我之前任职的公司，是常见的表达方式，但我现在了解到，这可能不是这里最有效的策略。我之后会注意。」

只要你别表现得是在抱怨，或是把新工作场所拿来与旧工作场所做负面比较，人们通常会在你调整调节新环境时网开一面。关键是仔细观察那些细微之处，并确保你不会重蹈覆辙。

留意细微的文化规范

我们通常会假设，如果在一家公司很成功，到另一家公司自然也会成功。但即使是细微的文化差异，也能累积起来，造成一连串误解，让你无法顺利在新职位上成功。采取这些策略，你就能更快留意到细微的文化规范，确保你能更顺利地度过这段过渡期。