了解个人与风险之间相互影响的关系，并厘清自己做出某些风险选择的原因，将使你以更清醒的方式做出风险决策，同时运用风险同理心看待身边的人。

面对风险与管理风险的能力，已成为现代社会中必备的生存技能。此外，创意与判断力也至为重要。随着机器接手愈来愈多工作，人类需要磨练这些比机器更具优势的技能。管理者必须评估与培养团队对风险管理的敏感度。

一旦了解你的风险态度如何影响着你与周遭人士的行为，你将更有能力替自己下决定，以有效的方式与他人协商何时该冒险、何时又该打安全牌。这将有助于你判断何时应该拿出风险同理心，理解他人的风险态度并调整自身行为，好让你能更轻松的面对各种风险。

风险同理心：体会他人感受风险方式的能力，并能调整自身行为来配合他人的相关需求。
在你与风险的关系中扮演积极的角色，不仅能够改变你的人生，还能协助你投入能够创造机会的冒险行动，避开不会有好下场的危险赌局。你将能看清自己性格与行动的某些面向，例如：如何处理模棱两可与不确定性，深度探索你的恐惧与梦想。厘清自己做出某些风险选择的原因，将使你以更清醒的方式做出风险决策，同时运用风险同理心看待身边的人。此外，把冲突视为风险性格对立所引发的结果，将有助于化解原本的僵局。

高绩效团队的风险同理心
组织不仅必须意识到眼前的风险，也得留意团队成员之间的风险动态，才能以明智的创新方式管理风险。这需要强大的人际能力，更重要的是，必须具备风险同理心。了解你的顾客如何看待风险很重要，尤其当顾客是和你不同国家的人。风险同理心要从组织内部做起，例如既要考量避免冒欠缺考量的风险，又要鼓励能刺激创新与创意的风险。

The Empathy Edge: Harnessing the Value of Compassion as an Engine for Success）一书作者Maria Ross写道：
如果你的组织文化让人看到冒险不是一件好事，你就永远不会创新。一般人出于害怕犯错的心理，没人愿意去做勇敢的事。唯有当你真正了解人们，让他们感到安全与受重视，他们才会放胆去做创造性思考。我们必须从害怕与焦虑中解放出来，才会有「心智空间」做真正需要做的事，而不必瞻前顾后的想着：「我有一个很好的点子。但见识过上一个有好点子却失败的人，我想就算了吧。」

培养风险同理心很重要的环节是认识风险容忍度，不只思考自己的风险指纹，还要想一想如何与同事的风险指纹截长补短。

风险指纹：每个人独有的风险性格（risk personality），它源自于基本人格特质，型塑个人在面对风险时的惯性思考与行为决定，但也会随着人生经历的累积而改变，影响我们看待与评估风险的方式。

ROSS告诉我：「我们通常会观察人们的偏好，但很少会去了解他们的风险容忍度，而人们的动机往往与风险容忍度有关。从这个角度看事情，就能解答许多你想要探究的问题，并进一步思考别人行为背后的原因。」她接着说：「如果你有很高的风险容忍度，更要进一步了解那些与你不同的人：他们过去是否受某个专案影响，变得「一朝被蛇咬，十年怕草绳」？是否曾经因为失败而丢了工作？」了解来龙去脉以后，下回当你碰上回避风险的人，就会更有耐心的试着理解对方的状况。

理解别人可以在许多时刻派上用场，包括：指导菜鸟同事、让老板或客户开心、化解意见分歧等等。以团队的风险态度来讲，理解与对照自己和他人后，就能判断你最适合扮演的角色。正如ROSS说的：「我会在某个团队中扮演恶魔代言人，提醒大家：『等一下，这件事我们仔细思考过了吗？』但在别的团队，我会大声说：『来吧，就这样做！格局大一点。』这种事有如炼金术一般神奇，你把什么样的人放进某个团队，你位于风险光谱上的哪个点，都会影响你需要扮演什么角色才能让团队成功。」

你的风险态度会随身边的人改变。ROSS说：「有时碰上危机，身旁的人都吓坏了，你反而会很镇定。然而，如果每个人都一副天塌下来也无所谓的样子，你就会觉得自己有理由焦虑一下。」总之，风险关系是动态的，会随着你身处的组织与团队而改变。当你和身边的人愈能形成风险性格的生态系统，就愈能做出更理想的选择、承担更明智的风险。能否适应并解决这些差异，将决定一场会议是成功或令人沮丧；将影响团队是有凝聚力与活力或是墨守成规；以及形势改变时，组织是欣欣向荣或一蹶不振。

提供安全的风险沟通空间
想鼓励团队成员开口沟通，你必须先营造一个安全的环境，让成员即便说出的话会让人感到刺耳，依旧能安心的把话说出口。社会与组织心理学家在1960年代曾提出「心理安全感」（psychological safety）的研究，以描述承担人际关系的风险后会出现的结果。大量证据显示，组织如果认真看待员工的心理安全感，更能激发员工的创意与活力，有助于资讯分享与增加信任感。

随着领导者试图促进学习与创新的方式， 心理安全感的概念在近日又重新流行起来。领导顾问Timothy Clark 与哈佛教授Amy Edmondson写道：「不确定性与改变必然会带来人际风险，而心理安全感基本上是在降低人际风险。」两人引用数份研究指出，在一个具信任、合作与心理安全感氛围的组织中，员工的绩效会更理想，这两者又会形成良性循环。此外，研究也证实把风险控管在同一个篮子里，就能减少或去除负面风险，挪出空间冒更多的正面风险。

在一间重视心理安全感的公司里，员工会愿意提出乍听之下很疯狂、但结局很美好的点子。即使新点子最终没能获得支持或是结果没成功，提议者也不用担心会受罚。这样的氛围会鼓励员工愿意站出来提出警讯，避免公司可能碰上的损失，员工也愿意提供有建设性的回馈意见，让产品好上加好。

若要建立心理安全感，营造健康的风险气氛，就需要系统性寻求各方观点，找出团队原本狭隘视野里没留意到的风险与机会。芝加哥的Table XI公司想出一种趣味十足的方式，来鼓励有建设性的辩论：他们用「大家一起来开会卡片」（Inclusion Meeting Cards），指定由团队中的某位成员扮演魔鬼代言人（负责提出质疑的看法）与天使代言人（强迫长期唱反调的人采取不同观点），大家轮流扮演不同角色。此外，有的人会在议题已经解决后依旧喋喋不休，或是说话容易离题，此时可以用「白费力气卡」与「掉下兔子洞卡」，把会议导回正轨；「大声说出来卡」鼓励较为文静的成员发言；以及「抢功卡」可以鼓励爱邀功的人把功劳还给真正有功的人。

聪明的企业鼓励员工从不同角度看待挑战，一有机会就让员工参与公司的不同领域。BMW汽车公司认为，管理不确定性是一种核心能力，也因此在进行领导力训练时，让受训者轮调不同部门，促使他们踏出舒适圈。BMW的前执行长Harald Krüger告诉高阶主管们：「我们的理念是，训练员工学习掌握管理的不确定性、灵活性与模糊性。」Harald Krüger自身经历就相当丰富：他当过工程师，也待过人资、销售与行销、制造部门。

重新思考组织结构图也能鼓励承担明智的风险，事先防堵风险成真。碰上危机迫在眉睫，分秒必争的情境，传统的指挥与控制管理有可能妨碍快速行动。在此同时，人们需要一定程度的自由，创意与创新才会开花结果。