认清事实后，我们必须思考不同于正面迎击的战略。无论你想继续运用或摒弃过去所学的工作技能，都要学会这些战略。所以，是哪些战略？就是本书将传授的「社内政治力」。

在无压状态下工作的办公室政治研究

野心勃勃的三十岁A先生，就职于某间公司。

他非常渴望升迁，希望活跃于职场，备受敬重。他认为自己必须具备高人一等的工作技能，才不会输给公司的其他人，因此好学不倦，拼命阅读商务书籍，还进修取得MBA学位。

A先生逐渐累积了强大的工作技能，包括英语对话、文书处理、简报技巧、项目管理、经营策略、商业模式等能力，他变得极有自信，认为自己的知识丰富到足以写成一本教科书甚至去演讲。在公司里，没有其他人具备如此完整的一套工作技能，因此A先生认为自己应负起教导的使命。他制作精美的简报，经过多次的练习，成功完成一场演讲──仔细介绍自学的商务理论。

然而，即使A先生拥有多元的工作技能和多张证照，在工作上却展现不出成果。在公司里，他不但称不上活跃，所有同事都不喜欢跟他一起工作。A先生感到非常气愤，认为现在这家公司程度太差、没有未来，因此跳槽到其他公司。但是，他在新公司也只待了半年，即使再换公司还是只做了三个月就离职，而且总是默默一人揽下所有工作琐事。

这个例子，改编自我的经验和从身边朋友听来的故事，这是热中于学习工作技能和考取证照的人最常遭遇的典型失败案例。为什么A先生拥有多项工作技能和专业证照，在公司里的表现与影响力却微乎其微？

答案是：光靠工作技能和证照是不够的。

到最后，我们并不是比资料做得多精美或简报能力多强大；声音宏亮、能让对方照自己的意思行动、掌控权力的人才是赢家。这个道理，无论在社会上或公司里都一样。在会议上，「谁说的」比「说什么」更重要。即使你像教科书一样说得头头是道、长篇大论，仍然敌不过有权有势的董事亲信的一句话：

「以我的经验而言……」

「我的经营哲学是……」

老实讲，在这些掌权者和受其看重的人面前，商业书籍所教的技能根本一文不值。

我希望正在看本书的你，不要认为上述事实一派胡言或荒谬可笑。尤其倘若你身为主管职却这么想，那绝对永远做不出成绩，身心也会逐渐耗弱，最后像A先生一样被孤立。接受这个事实，才称得上是真正的职场人士，不，应该说是「大人」。认清事实后，我们必须思考不同于正面迎击的战略。无论你想继续运用或摒弃过去所学的工作技能，都要学会这些战略。

所以，是哪些战略？就是本书将传授的「社内政治力」。

你听到社内政治力时，会联想到什么？

与自己风马牛不相及；心机重的人才会耍的手段；感兴趣，但似乎很难……很多人会这么想吧？

我踏入职场的前十年，也抱着一样的想法：社内政治力与我无关，只要我有实力，不用靠这些手段，照样能把工作做好。但是，等到我年过五十，在公司当到部门总经理，也有了自己的下属之后，才理解到社内政治力非常重要。

我在十二年前升上部门经理时，才逐渐改变了原有的想法。部门经理、部门总经理、董事属于公司管理职和领导者，被赋予明确的权限并进行决策。权限是指承担多少工作、管理哪些下属，以及如何运用资金等。

自从我升任部门经理，许多工作都不是只靠自己的判断就能执行。升迁之前，我只要向直属主管报告、联系、讨论，就能完成工作。然而升上部门经理后，经常因为直属的部门总经理、董事，以及跨部门的部门经理、总经理、董事的反对，耽误工作进度，耗费大量时间在很简单的事情上。由于许多事情遭到反对，我必须多次说明，来回沟通……这样的作业不胜枚举，导致工作效率极差。

我本着职责执行工作，却受制于其他部门。我思考前因后果后，终于了解到「在公司做事，部门间自然会形成利害对立的关系」。各部门的掌权者之间自然而然会形成利害冲突，这是耗费时间的原因之一。因此我想了想，不妨一开始就协调利害关系，避免因利害产生冲突，也开始研究并落实相关的工作方法。

后来，我在工作上不必一直浪费时间重新来过，做事变得非常有效率。我将这一系列的技能定义为「社内政治力」，也就是办公室的政治手腕，并传授给下属和公司外部的人。

6大社内政治力

接下来，我要说明社内政治力是由哪些力量组成：

① 社内协调力：不招来其他部门反对，取得跨部门协助的能力。
② 下属掌握力：让下属乖乖听话的能力。
③ 上司同盟力：与主管打好关系，获得支援的能力。
④ 社内人脉力：不在组织内树敌，广结善缘，获得协助的能力。
⑤ 权力靠拢力：强化与公司内外掌权者的关系，博取理解和信任的能力。
⑥ 社外人脉力：在公司外部的活动力。维持外部人脉关系，强化在公司内部的话语权。

首先，若想发挥社内政治力，就必须磨练自己的技能、思考、理念、策略，让公司内部的人认为「这个人果然与众不同」。而①～⑥的政治手腕，都是达到这个目的的必要能力。