我们发现许多企业使用的绩效管理制度，无法真实反馈员工的表现，甚至碍于企业的分配原则，导致实务作业上让精英员工无法获得应有的发展与报酬，这样的管理制度反而成了企业营运成长的绊脚石。本篇文章将整理【企业人资优化实例解析—绩效篇】讲座中苏丽美顾问的案例解析，分享企业常犯的绩效管理制度误区。

本文导览

案例Ａ：不合理＆不合适的绩效评核项目
案例Ｂ：强迫分配制造成的组织问题
案例Ｃ：没有「然后」的考核，流于形式的绩效作业
重要提醒：别忽略了绩效管理的最终目的—企业发展

根据《筑招网》期刊报导，2022 年筑招网（建筑人才网）求职人数已创5 年新高，与去年同期相比，求职人数已涨幅24%，这代表各家企业的人才供给大过于人才需求，但在高级人才方面，建筑行业因高级人才不足，面临项目无法如期交房的状况。除了国内劳动人口不足外，全球缺工潮效应也让企业跨域挖角、大幅加薪，导致中小企业面临不靠加薪抢不到高级人才的压力。

除了「加薪」之外，其实中小企业还有其他资源与方式能突破人才流失的困境，例如薪酬制度优化—调整薪酬架构，在有限资源下符合员工期待；又或是绩效管理制度优化，让员工产生对奖励、晋升的期待感、对透明化奖惩规范的安全感，激励员工与企业一同成长，是绩效管理制度优化的重要目的。

以下整理了几项企业的绩效管理制度时常犯的错误案例，快来检查企业有没有类似的行为，为明年的留才计划铺好垫脚石！

案例Ａ：不合理＆不合适的绩效评核项目

A 公司的绩效考核曾使用下图一所列的评核项目，我们针对图上的内容可以知道考核项目大致分为：专业知识、工作态度、工作责任、协调沟通等四大类，而考核内容可以看到有「主动学习」、「熟悉职务所需知识／设备」、「积极听取他人意见…」等，而长期使用此做考核后，A 公司内部产生两种负面声音：

主观评分办法：仅由主管评分、无标准化指标，导致产生不公平的评分
无意义的考核：员工绩效得分与营运目标脱钩，老板不理解绩效考核的意义
 

图一：绩效评核项目的合理及适切性

因此我们建议A 公司调整的方向为，评核项目应参考绩效管理架构后，分为「工作目标」与「职能行为」，并依企业的期待，再进行权重的分配与目标分配。

为了解决无意义的考核，我们与A 公司的企业执行长讨论后，确定企业目前为成长阶段，员工应优先达成营运目标。因此我们建议A 公司的考核权重以工作目标为主，职能行为为辅，并依主管和一般员工再分为两种配比。当绩效考核项目与企业营运发展产生关联，员工更知道如何分配自己的工时与内容，不只符合老板期待，企业也才有机会有多的盈余来激励员工持续努力。

图二：绩效评核项目及权重—A公司
 

针对主观评分部分，我们建议可从四点改善：

【工作目标】

1. 分为共同目标与职责目标：共同目标可参考组织的目标后做展开，而职责目标则依各职类的责任订定。例如单位主管、后勤人员的目标订定，应以「如果达成此职责目标下，可预期能达成共同目标」来设定，因此各职类的职责目标订定更是需要被重视。

2. 明确订下分数标准表：详列给分的依据，让各部门主管能用同样的标准衡量员工。

【职能行为】

3. 使用多角度评鉴的绩效评估办法：让主管、同事、下属等多方与受评者合作同事能评比职能行为，我们相信综观多人的观点是相对客观的。

4. 以「表现频率」来决定分数高低：由于行为难以透过量化数据来认定，能获得高分数的高品质的行为应需「时常展现」，避免单一事件的佐证方式。

上述优化细节，可以参考文章《绩效制度该怎么订？这四个原则千万别忽略》原则一。

案例Ｂ：强迫分配制造成的组织问题

我们时常遇到企业咨询时询问，公司的绩效评比应该使用「强迫分配」吗？这部分的解答我们应该先盘点强迫分配的优势与劣势：

优点：等级划分清楚、容易区分人才、鼓励顶端人才表现、对表现不佳的员工施压
缺点：分数趋中倾向，无法区辨人才、高压环境，企业失去员工信任
由于没有一种制度是完美的，企业应该在选择制度的应用时，应从企业价值观、外部市场等因素做衡量，找到适合企业的方式做管理。我们建议要选择强迫分配时，企业需符合以下条件：

组织、部门的绩效与员工个人绩效有关联性
淘汰百分比应每年重新检视，参考过去经验、外部景气做调整
淘汰后，企业产生正面的竞争文化
淘汰后的空缺，求职者筛选需参考过去经验，并有足够技巧来筛选适任与否
绩效结果公布后，企业是否有执行相关配套（薪酬奖励、改善期限与辅导措施等）
如企业预计要选择强迫分配制度，我们可以参考以下例子来优化现行的制度。B 公司原先采用以下评等比例（图三上方表格）。在与B 公司主管访谈后我们发现，有部门主管表示：「今年的业绩目标达成率超标，但组织还是要求我们用此评等表作为分配依据，老实说我并不认为我有下属应获得丙级分数…」，由上述访谈中，我们知道企业使用强迫分配后，产生以下问题：强迫分配的配比为「绝对配比」，而非「相对配比」。

图三：绩效评等强迫分配—B公司

我们的建议是：分配的配比应参考「部门绩效达成率」调整。举例来说，公司原先标准的配比为特优10%、优20 %、甲55%、乙10%、丙5%。而B 公司研发部门今年的绩效达成率为95%，高于全公司平均值88%。当我们参考部门绩效达成率将配比调整后，则可将优（A）的比例拉高至30 %，也符合公司现况，企业赞许研发部门的高绩效表现，因此有更多名额来激励表现良好的员工。

案例Ｃ：没有「然后」的考核，流于形式的绩效作业

C 公司的HR 与我们反应，公司目前采用月考核的制度，尤其考核频率较高，同仁反应此制度占用过多工时、评比项目过多、过杂，且以月单位计算期间也过于短暂，不知道该如何衡量考核，尤其考核结果后公司也没有相对应的奖惩制度，导致同仁对绩效考核管理不信任、考核结果无激励用处，流于形式没有人配合。

针对上述问题，在与Ｃ公司讨论现况后，我们给予C 公司几项建议：

保留月评核制度，但精简考核项
厘清KPI 与例行工作之间的差异化
能力评鉴项目为职类必须的职能行为与专业技能
增加个人发展及绩效改善机制化
 

图四：制度优化之规划方向—C公司
 

由于C 公司董事长认为月成果的累积分数相较半年一次性的分数来说更客观，所以我们维持月考核、月计划的制度，但建议C 公司应精简项目与流程，并以企业目标为重，例如：纸本考核改为线上数位化流程、例行工作改为达成率并降低分数配比、提高营运相关KPI 指标配比、精简能力评鉴项目，从将近100 项改为低于20 项，且类型仅为此职类必须项目为重点评比即可。最后，104 人资学院的辅导顾问也建议C 公司应将考核成果标准化与具体化，针对绩效表现良好的员工加强个人发展的激励性，也针对表现不好的员工增加辅导、改善计划，专人辅导限期改进。

别忽略了绩效管理的最终目的—企业发展

我们从上一个案例中可以发现公司C 原先的绩效项目过多、过杂，导致员工花费了大把时间在无意义的事情上，由此可见考核项目、目标的订定非常重要，攸关企业整体的成长方向。根据绩效管理架构的原则，绩效目标应与「营运」、「发展」、「文化」有关联，若没有建立相关的关联性，绩效管理制度所需的资源与工时将难以说服老板此专案是必须且重要的，而与营运脱勾后，想当然企业的营收与发展并不会有所成长，因此企业也没有多的盈余来支撑员工所期待的薪酬加给、员工福利等，因此在建立绩效管理制度时，千万不能忘记与企业目标的连结，最好年年盘点，确定目标订定是否合适。

绩效管理一直是企业与人资共同关注的课题，对于如何订定目标、如何衡量员工达成率都不是简单的事，在优化制度时我们建议遵从「循序渐进、有效落实」的原则，不求快，而是逐步找到最适合企业的绩效管理计划。

最后，针对上述案例与改善方法，期待与我们做更多交流、或是期待筑招网为贵公司找出专属的绩效管理计划，欢迎您随时与筑招网顾问联络。