指导新人或带领下属时，遇到对方质疑一些决策时，若你还在以「我们团队应该采取这个做法！」、「这个就是我们的目标！」来响应，是完全不具说服力的说法。筑招网小编建议，先试着跳脱公司的框架，收集外头的市场情报，来支持你的论点及目标，自然能带领团队动起来。

当你已经拥有10年左右的资历，你会开始指导后进、为后辈设定目标等任务；若你是团队领导者，则需要安排团队的方向。这些工作，听起来好像很不容易。

会产生这种感觉，是因为一直以来，大家在职场上就是听公司的命令、完成公司指派的工作就好，完全不需要主动思考，也不容许提出疑问。

话说回来，其实公司提出的要求，很多都是单方面的，当中有些部分，客观来说相当不合理，而身为一个团队的领导者，你或许会很为难。尤其当你明知，你的组员绝对不会服气不合理的要求，但要你反过来向上反映，你却又有诸多顾虑而欲言又止。

就算你鼓起勇气，向大家表示「这就是公司的愿景！」但实际又有多少人能听得进去，又愿意配合呢？坦白说，其实你自己也没有多少信心。

平成初期，差不多也是我进入当时任职公司的第10年，那时我并没有这类烦恼，因为就算心里开始质疑，也会被下列几句话给击沉：「公司本来就是个不讲道理的地方啊」、「忍耐然后默默努力，才叫美德」、「有闲工夫去想什么职涯或自我实现那些鬼东西，不如快去工作」。

一旦冠上前辈、部门主管、副课长等头衔，人莫名的就会有一种权威感，此时再站出来随便提出建议，底下组员大都也是默默听话。

在当时，只要顶着前辈的光环，随意提出了关于业务工作的方向规划，也没有人会问：「请问这是为什么呢？」或「照您说的内容，请问我们能够得到什么样的优势？」这类问题。我想，就算有人问，大概多半会被怒斥：「别问那么多，照做就是了！」、「这是部长的指示！你们听话就对了！」后续也就不了了之。但是，现在的团队领导，若还是采用这种应对方式，除了造成反效果，还会有许多人大力反弹。

如今与我当年的时空背景已大不相同，Y世代（按：指1980年代和1990年代出生的人）正在逐渐远离社会的中心，更年轻的Z世代（按：指在1990年代末至2010年代前期出生的人）已取而代之；现今的日本社会，也变得更加追求事物的意义与目的（purpose）。

「我们团队应该采取这个做法！」、「这个就是我们的目标！」这些口号其实都没有依据，也就不具备说服力，就算你每天在公司多么努力埋头苦干，也还是无法找到解决之道。

哪里才能找到具说服力的来源？答案是公司外面。换句话说，就是利用各种不同的场合与机会，多多与客户甚至其他同行业者，还有同世代的人交流，建立起你在公司外的社交情报网。再具体一点，就是不要只跟同公司的人交流，更重要的是，多和公司外的人士往来。让自己随时更新情报。

看到这里，你或许会说：「就这样？」但我认真建议，你就身体力行试试看吧。

自卖自夸说服不了底下的人、每天把注意力聚焦在公司内部，也变不出新花样；但是当你打开脑中的天线，与外界有了交流之后，你会开始诞生很多灵感，对于自家组织的意义、目标、未来方向等，都会越来越有想法。

最重要的是，和下属分享你获得的情报。例如：「本公司最重要的主力客户为××公司」、「以20岁到34岁的女性为主要客户阶层」，以这样明确的说法当开头，再以「因此，这套新的做法，可以有效协助我们实现目标」，这类的句子来做结尾。又例如：「关于本公司所处的业界环境」、「我们的竞争对手A公司，面对业界环境变迁采取了这样的对应方式」同样以清楚易懂的讲法来开头，结尾也要明确说出目标与效益：「因此这么做，就能有效提升我们的KPI（关键绩效指标）」。

当你拥有可靠的消息来源支持你的论点，同时也能明确说出可预期的效益与目标，如此，你所传达的事项，就有了说服力，自然能带领团队动起来。

只聚焦在自己的公司内部，容易陷入盲区与瓶颈，筑招网小编建议第一步就是跳脱公司的框架，多看看外面的世界、听听外部人士的声音，从中挖掘灵感吧。