现代的项目经理在领导时，若面对出差错的下属，往往不能过于严厉的指责。更麻烦的是许多同事会带着强烈的防卫本能在处事，当失误发生时总会推卸责任、或是不愿意承认失误，总会找借口理由来脱罪，这时候到底该如何跟他们沟通呢？

为了和下属建立良好关系，有时会不得不做出许多妥协，甚至扭曲了原有的自我防卫本能。然而，有时候你带到的下属却可能拥有强烈自我防卫本能。像是宣称失误是其他工作伙伴的责任，或是过于忙碌导致行程表排不进去，总而言之就是想避免被追究责任。

一个人要是待在优良职场的经验少，或是过着一帆风顺的求学生活，往往就会出现这种倾向。尤其近来许多不太擅长与他人往来的年轻人投入职场，于是这股倾向跟以前相比似乎变得更强。

这时要请各位放宽心，并且尝试去了解：其实不愿承认失误，是人类这种动物的自然反应。

必须要注意的是，不愿承认自己失误的人，其实内心也知道自己确实是犯了错误。这时若是硬要讲道理尝试驳倒对方，只会把对方逼得无路可逃，甚至因此精神崩溃。

因应之道就和前面谈到的方法一样。要查明什么事不该做，一起思考该怎么样才能防止同样的失误，而不是责备谁。

若你能持续这样的过程，即使是再顽固的下属也会逐渐理解到，当问题发生时，关键在于查明原因，思考其中的机制以防再度发生，而不是追究责任。

上司要思考如何让自己的团队发挥最大的力量，培养成员让团队能够节节成长。假如只是一味硬逼嘴硬的成员承认自己的过错，那么这些成员就永远无法成为真正的战力，你必须一直带领这样的团队来勉强奋战。

就算你把嘴硬的成员赶出团队，但这件事终究会对团队内部造成影响，其他成员并不会因为对方离开而轻易忘记此事。假如希望能延揽有力的人才到自己的团队当中，就要打造出在外人眼里看来非常具有吸引力的团队。

若是硬要用道理责备不想承认自己失误的嘴硬成员，即使对方勉强承认，也会心有不甘，并在团队当中造成挥之不去的尴尬气氛。既然本人其实早已心知肚明，就要为对方铺路耐心等待，让他能够自己前进，并愿意承认过失。

目前为止说明过培养会独立思考的下属时，该如何应对和指导。在此我们再归纳一次本章的内容。

刚开始的工作要从模仿起步。这时请教导下属依照说明书进行作业。

请教导下属，要是对说明书有疑问就找上司商量，不要试图自己解决。这时不妨一起找出说明书的不周之处，采取愿意修改的态度。

虽然要在使用说明书的同时重新评价其内容，不过这时请指导下属，从使用者的角度来看，说明书应该是什么样子的。

对于等待指示的人，要先给他简单的任务，耐心将那个人慢慢培养成懂得独立思考的下属。要是突然要求对方思考，只会给他不必要的压力。

对于下属来说，你的立场是要提出指示，但这不代表身为上司的你站在制高点。

首先要将下属视为对等的人，这种交往方式下属应该也能接受。而且在好好培育的过程中，要记得悉心援助。以下归纳出有效的援助方法：

请各位问明经过，别听了肯定的答复就照单全收。

请给下属思考和善加回答的机会，不要硬塞自己的想法给对方。

请记得善用思考发展图，跟下属一起绘制。首先关键在于目标是什么，以正确的言词形容需求机能。

请善用利用社会当中的失败案例，在团队当中练习防范假设的失败。

团队要彻底思考什么样的失败有可能会发生，这样就能打造一个坚强面对逆境的团队。