小朋为一名工作勤奋的建筑设计师，一直希望有一天能坐上高级主管的位置，终于在45岁时拿到新公司的聘雇通知，且得到梦寐以求的高阶主管职位，因此在上任之前已规划好要如何在工作上大显身手，且对于新工作有相当高的期待。小朋到职后，开始依照自己的规划进行，时常要求下属配合执行计划，小朋认为自己对于公司有很大的贡献，并尽到带领下属的责任。

小朋要求下属必须要完全配合他所提出的计划，如果有下属对于计划推动有疑虑，小朋即会认为下属在挑战他的权威与专业，并会大声喝斥下属，要部署按照他的指示做事。下属都敢怒不敢言，只能遵照小朋的方式进行计划。然而下属提出的疑虑都是有道理的，毕竟下属在公司较久，很多事务都比小朋清楚。

因为下属认为小朋对于公司营运不熟悉，做了许多错误的决策，因此开始以拖延战术推掉工作，并将小朋的作风与计划风险告知老板。过了两个月后，小朋发觉越来越无法指挥调度下属，连交办的工作，下属也是推迟或敷衍了事，导致小朋的计划难以推动，甚至让老板开始怀疑小朋的领导能力与执行力。小朋的绩效越来越差，到职不到半年，最终因无法完成工作而自请离职。

在上述的故事中，小朋即为所谓的空降主管，一般空降主管会比一般内升主管辛苦，且任职很可能无法超过一年，当然离职原因也不乏是挡到内部人员的升职、专业度不足等问题，但其实空降主管最容易犯的错误，则大约可分为以下几种类型：

1. 水土不服：空降主管到职后，发现很多人事物都与预期不同，甚至对于组织文化也不认同，以致无法适应新工作，若无法自我调适，最终将走上离职一途。

2. 一言堂：空降主管认为自己经验丰富，又身居高位，开会时不许下属发言，下属只能依照主管交办的方式进行，若下属提出疑虑与风险，空降主管一律视为下属向自己挑战，因此在对业务不熟悉的情况下，很容易造成公司损失，最终也只能离职负责。

3. 大刀阔斧：这种类型的空降主管就是典型的新官上任三把火，他一到职就要马上立功，但通常主管要推动计划，势必需要下属配合，甚至组建团队共同执行，若未建立有效的沟通管道，空降主管只会让下属认为增加工作量而得到反效果，因此计划推动困难度大增，任务也难以完成。

4. 逃避担责：当下属遇到问题时，常会请教主管。但若主管害怕担责，恐怕下属也难以给予尊重。这种害怕负责的空降主管，他对工作不熟悉，当下属询问他问题时，最常说的话就是：那你觉得呢？，藉由反问下属的方式，逃避提供下属具体建议，以免日后出问题时，需要为自己的决策负责，而这种主管最终会落得虚设的下场。

5. 人肉监视器：这种类型的空降主管是所有类型中最糟糕的一种，他会把自己的KPI交由下属去完成，而自己则在办公室内观察每一个员工，记录员工的一言一行，借机向老板汇报大家的日常，搬弄是非。这种空降主管会严重影响员工士气、分化劳资关系，若老板发现这种空降主管，应尽速解雇，但若这些事是老板交办，员工最好尽速离职。

然而，空降主管为何会犯以上这些错误，其实是因为空降主管多半已有丰富的工作经历，甚至有身居高位的经验，因此很容易将之前的成功案例复制到新的公司里面，但忽略了公司体质的差异。又或者空降主管希望能尽快有所表现，而太过躁进，甚至想让老板感觉：只有我是最忠心的。

而故事中的小朋其实就是犯了前三种的错误，导致计划难以推行。然而，空降主管只要多做以下两件事，就可以提升成功的机会：

1. 亲身参与工作：空降主管应该要亲自参与日常的工作，甚至和第一线人员一起执行任务，如此才能真正了解组织的目标与运作方式，也才能发现真正问题所在，也才能为组织解决问题，做出适合公司发展的决策。

2. 建立良好的人际关系：空降主管在做事之前，其实应该先做人。公司中许多任务都需依赖团队共同完成，因此没有良好的人际关系打好基础，很多计划是无法推动的。而要建立良好的人际关系，并不是指讨好旧员工，而是建立沟通管道，听取与尊重他人意见，且最好能先兴利、再除弊，如此才能共同为公司创造利益。

相信大多数的空降主管都希望促进公司获利，因此空降主管上任初期应该要先了解公司的整体目标，倾听员工的想法，而非一上任就大兴改革或急于推动计划，弄得天怒人怨、人仰马翻、鸡飞狗跳，应先深入了解公司目标与建立人际基础，进而提出及执行合适的计划与决策，才能称为适任的高阶主管。