当了主管以及部门经理也已经三个月过去了，我发现自己对于选人以及用人的标准有了很大的变化，跟我以前的认知有很大的不同，所以就分享一下最近实操的心得。

虽然我没有真正地进行人事的异动，但是这段时间我也开始清楚了以后如果要请人，应该要有什么样的筛选标准。毕竟如果请到不对的人，对于劳方跟资方其实都是一种折磨而已，因为资方对于项目会进行不下去，劳方也只是在浪费时间领微薄的薪水而已。

（一）聪明才智：

这是一个我觉得很高难度的问题，要请到多聪明的人才是适当的，我认为自己不是一个绝顶聪明的人，只是除了学经历之外，我还有学习很多的软性技能，这点我觉得是最重要的。

其实要能够运行一个项目，在聪明才智的部分只要堪用就好了，所以对于这一点我也不会特别要求。毕竟一个非常厉害的人，可能也不会甘愿在我的底下做事情，或许他可以直接做我这个职位，不用屈就在我的底下，我相信这样的关系也不会太长久。

（二）配合度：

对于整个组织来说，有配合度这点是蛮重要的，因为没有配合度的人，其实很难使他进步。我自己的做法是会让下属从做中学，虽然有时候下属会觉得有点痛苦，但是痛苦的时候就是要开始成长的时候，回头来看其实已经走了很远了。

如果一开始就拒绝很多比较有难度的事情，我觉得这样的人，成长幅度是很有限的。不去挑战更高难度的事情，自己的格局以及做事方式等都不会有成长。就像我自己就是选择直接面对比较高难度的问题，所以成长比以前快了很多倍。

（三）薪资：

我自己是有业务能力的人，也就是可以自己拿到项目，所以对于下属的薪资不会很苛刻，开价也一定比很多工作还要高，我认为薪资是要讲求平衡以及公平性。

做同样的事情当然薪水也都差不多，但是如果做得好一定会有额外的报酬，尤其是能够创造业绩的人。有一件比较重要的事，就是当要把人给拉起来做一个组长时，就要提供相对应的薪资，应该是说要使别人能够更有意愿把这个职位给承接下来，那就要能够提供相对应的报酬，这样子两边才能够都满意，达到一个最好的状态。

（四）发展性：

我认为投资在人上面，是发展组织唯一要做的事情，因为其他的都会贬值，只有人会不断地增值。所以我发现，不用想那么多，就是把时间都花在投资在人身上就好了。这样子当组织不断壮大后，才能够有拓展业务以及赚钱的本事，如果都把心思花在拿项目等等，就算拿到了项目，内部也都是空的，执行不了几个项目，那选人与用人这件事就等于是整个组织的命脉了。

很多人可能会想说，如果把人教一教就跑了怎么办？有几个点我们可以思考一下：是不是自己的本事只有让别人学几个月的价值，别人学一学就可以自己再复制一个模式出来变成你的竞争对手？我是认为这是一项投资，投资当然不一定会获利，但可以藉由边培养人边叫他做事情这样的模式，来降低风险。就算训练出来的人真的跑了，那至少他也做了一些事情，也还不至于会亏太多，但是如果配合度不佳的人我完全不会想要留，因为风险太大了，可能训练了老半天都没什么成效，然后在重要的时刻又很容易就不做了。