摘要
跟主管的沟通有问题时，要先厘清主管的个性和沟通风格。筑招网小编分成3种类型：有主管包袱型、直来直往型和优柔寡断型。
职场沟通不顺畅，许多时候是因为资讯不对称。主动去发掘更多资讯，才能帮助你做出更好的判断。
遇到问题时，切记得从定义问题开始，知道问题是什么，你才能提出最适切的解法。
 

前阵子跟朋友们聊天，他们不约而同的告诉我：越来越不知道该怎么跟自己的主管沟通了。觉得主管的想法变来变去，给指令也不够明确，让他们不知道该怎么做，而且好像怎么做都是错的。

我们后来约了顿午餐，决定用一顿饭的时间，好好重启人生。他们试用我的心得后，告诉我：感谢你，这些方法真的有用！

 

第零步：了解主管的沟通风格
有时候所谓的问题是出在事情，但也可能是出在人身上。这里先不谈那些城府心机的人为问题，纯粹谈工作、一般通用的向上管理。

 

要和人沟通，当然得先知道这个人的个性，才能对症下药。

 

我跟过不少主管。有的主管有主管包袱，觉得下属给他的建议一文不值，我猜这种主管可能在想：老子我毕竟是一步步从菜鸟爬上来的啊！你这个更菜的菜鸟，怎么可能比得上我的真知灼见啊？

 

也有的主管是直来直往，非常鼓励我以下犯上，有任何意见都可以说，毕竟说了才有讨论的机会。他们认为，资讯对等是增加工作效率的不二法门。

 

也有优柔寡断型的主管，一下觉得A意见好，隔天又觉得B做法比较棒，这种主管朝令夕改，让人无所适从。

 

虽然这样说有点世故，但职场上很多人吃软不吃硬，你要懂得投其所好，才能根治双方沟通不良的问题。

 

如果主管有包袱，总是不愿意接受他人的想法，那你就把功劳丢给他，说是他给你的灵感，让你想到其他可以尝试的做法。

 

如果主管直来直往，那就更好了，双方能完全坦白的沟通，是再好不过的事情。

 

至于千变万化的主管，通常这样的人是出自于害怕、没信心或求好心切，因为他也不确定哪个做法最好，会不会做了A就失去B；做了B就错过A？这时，他最需要的其实是团队的信心。

 

记住，通常主管一定不是所有的能力都比下属优秀，每个人都有自己的专长。所以，主管也有做错决定的时候、需要下属给意见的时候、需要权衡思考的时候，如果你对于某件事情真的有不同的看法，就勇敢提出吧，或许能帮组织带来不同的思考角度。

 

第一步：了解问题源头
掌握你的沟通对象，再来就是要找原因了。这句话真的讲再多次都不嫌腻：要解决问题，一定都得从定义问题开始，知道问题是什么，你才能提出最适切的解法。

 

举个日常例子，某天你的兄弟姐妹跑来说：借我500元。你当然可以直接借他，但这不一定能解决他真实的问题，或者说，这不一定是最佳解。

 

你不如问他为什么要借500元？可能有很多原因：悠游卡掉了，要再去买一张，如果你有备用的，就可以直接给他用；也有可能化妆水用完了，他想再去买一罐，你手边刚好有一罐多的，也可以直接送他。

 

你看，是不是一个问题，背后可能有各种可能性？所以回到与主管沟通的情境，当你觉得沟通不顺或对话不在同个频率上，你可以进一步试试这

 

2个方法：

方法一：换位思考
主管是比我们更接近财务压力与商业目标的人，所以他更清楚组织目前面临的问题与挑战，他很容易把这样的压力转移到下属身上，而身为下属的我们只会觉得： 我在第一线的就很难做事啊，为什么要来逼我！事实上，这不只是因为位阶不同，而是资讯不对称。

 

如果你能多了解组织的财务压力与商业目标，在与主管沟通时，你就可以把这样的背景知识带进去，或许能站在跟主管更近的立场讨论事情，增加彼此的共鸣。

 

但若主管不愿、或无法多分享经营上的资讯，那就试试方法二吧。

 

方法二：追根究柢
有些大公司的阶层组织非常明确，当一道指令下达，很可能因为层级，指令被切割成各种小碎片般的要求，只有超级高层才能拼凑起整个项目的面貌。这时下面的人就很难换位思考了，因为资讯量实在太少；又或者在小公司，管理阶层把持机密，不愿公开公司决策，那你也很难知道些什么。

 

若面临这个状况，可以试着跟主管1对1面谈，但不是以了解组织内部资讯为目标，而是从成果倒回去——检视最初的目标，确认彼此的共识。

 

要用这个方法，切记一件事情：脸皮要很厚！你要抱持着打破沙锅问到底的决心，既然都约到主管的时间了，就把你的疑问都吐出来吧，毕竟你不说，对方怎么知道呢？

 

当你把问题说出来，其实困难很有可能已经解决一半了。

 

举例来说，主管觉得你经营的粉丝团成效不好，导致公司这个月业绩成长率持平，这时，你该确认的是你的KPI，到底是粉丝专页成效，还是业绩？

 

如果是粉丝专页成效，那你做不好的原因是哪些？哪些是你该负责的？哪些是公司应该给予资源，却没有到位的？

 

如果是业绩，那粉丝专页是唯一的业绩来源吗？否则为什么只挑出粉丝专页来讲？且粉丝专页成效跟业绩真的有正相关吗？如果两者都是你的KPI，这两者是有相关性还是因果性？

 

可以把你的问题整理起来，或先传给主管，方便双方有个讨论的基础与背景资料。

 

第二步：真正开始解决问题
找到问题的根本原因后，再来当然是要解决它了！

 

还记得最前面说的我朋友们的例子吗？他们接着告诉我，每次跟主管不只沟通不良，当他们问主管所以要怎么办的时候，主管也给不出具体的建议，这让他们觉得更无所适从。

 

你可能会想说啊你当主管的都不知道怎么办了，我哪会知道！

 

但我想的是，主管要管理的下属不只你一个，他可能还要管同部门的其他人，甚至是同时管理许多不同职能的部门，所以主管通常会越来越少接触到第一线任务，对粗活也会越来越陌生。

 

主管该做的，并不是手把手带你做事，而是给你方向、点出盲点。

 

举例来说，今天想找个KOL推广自家产品，主管不会（也不该）给你一份名单，告诉你该找谁，但他应该要告诉你的是：这次的合作需要达到什么目标、有什么意义、公司期待有哪些效益。

 

至于接下来的解法，就是下属该去想的了。我自己有个印象很深刻的经验：某次我在急忙之中跑去找主管，说了一大串我的问题，然后主管就说：所以呢？你的解法是什么？不要只给我问题，给我解法。

 

那时我有点吓到，但不是被主管的态度或回应内容傻住，而是对自己的不细心感到有点失望，对啊，如果只会丢出问题，这只是Level 1的做法。只会问问题的人，取代性极高，因为他没有思考的能力，对公司而言是没有价值的。

 

经过这次的震撼教育，我之后要闯进主管办公室前，都会先想好我要讲什么、我有什么解法、有哪些细节要他确认或给意见。这种沟通模式让我成长不少，不再是那个等主管给答案的伸手牌。

 

第三步：主动跟进
定义问题、找出解法，并且实际去执行后，你还可以进一步的主动让主管知道你的进度与成效。

 

这有点呼应到上面说的换位思考。因为每个人上班都很忙，但若以管理这件事情来说，主管通常都是比下属更忙的，所以与其让他自己跑来追杀你（通常都是最后一刻），不如主动汇报进度，一方面让主管安心，一方面如果真的有出错，也能及早发现、及早治疗。