刚出社会，应该80%做事20%做人。等到升迁到中级工程师主管，就应该50%做事50%做人，到了高级工程师主管大部分的时间都要拿来做人，只要花一点力气做事，即80%做人20%做事即可。

工作上到底「做人」重要还是「做事」重要？很多人都认为做人比较困难却比较重要，因此初入职场就想要学做人，却经常事倍功半。我认为在不同的年纪和职位现在所要专注的先后顺序就要不一样，才能循序渐进学到心法。


刚出社会，应该80%做事20%做人。等到升迁到中级工程师主管，就应该50%做事50%做人，到了高级工程师主管大部分的时间都要拿来做人，只要花一点力气做事，即80%做人20%做事即可。


最主要的是新人在职场还没建立自己的专业之前，若太专注在做人上，难免会让人有点耍小聪明以及太有心机的疑虑。


不如把力气放在做事上面，把自己份内的事做好，建立专业，得到别人的肯定，再学习沟通协调的能力，别人也比较会把你当一回事。


但是到了高级工程师主管之后，就要反过来把大多数的时间放在人身上。不要小看做人的部分以为只是下达指令，善于沟通即可。


它可是沟通协调，跨团队合作，谈判技巧的总和，再加上给方向，激励下属，建立企业文化，解决问题，仲裁部门及人事纷争，这些属于高难度、高复杂性的工作，就需要有工作经验及人生历练又熟稔公司事务的资深人员来完成。


为什么大家都说做事容易做人难？做事可以有SOP（标准作业程序），可以系统化，只要愿意努力大概就达成目标，但是做人可没有SOP，同样的一套方法放在不同的人身上，会呈现不同样的效果，这就是做人的难度。


高级工程师主管的价值在于整合。整合必须跨部门协调，必须说服不同人的意见，找出共识，然后激励团队往前走，并且承担责任。


作为工程师主管，应该把激励工程师团队当作最主要的任务之一，其实大家都知道，没有团队成不了事。自己的能力再强，还是跟不上现在集体的速度，这是个打团体战的时代，不适合单打独斗。


团队的凝聚力和向心力背后就是要有个能服众的领导者，谁能激励工程师团队迈向目标谁就有具有领导力。领导者不见得一定要是工程师团队能力最强的，但是必须是工程师团队最信服，最有胸襟的人。


作为一位领导者，有时要恩威并重，软硬兼施，但是当这两者无法兼顾的时候，筑聘网小编认为还是应该要先理性思考然后感性诉求，必须具有理性的组织架构、目标和方向之后，才能谈感性的文化。


毕竟组织有其特定的任务，不是一个纯交朋友的地方。一位好的领导者，必须理性的完成使命，但也必须感性的号召团队迈向目标前进。必要的时候还得狠下心把不适任的团员换掉，以保持团队的前进。


想当个好的管理者，就先具有高EQ，并且理性感性兼具地让团队心向往之的往目标前进。