在社会经济状况总体不好，建筑企业经营也受到影响时，很多建筑企业通常采取削减人力成本的方法渡过难关，而削减招聘成本是重点。如何在满足建筑企业人才需求的前提下，既降低建筑招聘成本，又提高建筑招聘效率呢?

       答案是我们需要调整策略，通过实施低成本、高效率的招聘策略，满足企业在“经济冬天”里的人才需求。从招聘对象入手谈招聘，自然就需要谈招聘对象的问题，它是影响人力成本的一个关键性源头。当我们力求低成本、高效地开展建筑招聘工作时，首先要从招聘对象入手，审视招聘的必要性和明确招聘对象的标准等工作。

        (一)加强人员编制管理建筑企业应更多地思考如何使人力资本效益最大化，如何让建筑人才的作用发挥到极致。因此，可对组织架构与流程进行优化，并加强编制管理、有效配置人力资源，通过提升效率控制人力成本。比如，某建筑企业结合业务目标和人力资源预算，预测未来编制变化，建立月度编制和人力成本动态分析报告并严格管理，取得了较好的人力成本管控的效果。在组织整合和精简人员的同时，组织职能可能发生调整，岗位职责发生变化。因此，企业需要进一步梳理岗位名称，进行工作分析，明确岗位职责与任职标准等。

       (二)寻找潜力型建筑人才在招聘时，我们通常希望找到完全胜任岗位的建筑人才，至少能在同等职位上进行平移，这样做有利有弊。

        一方面，完全胜任型建筑人才薪酬要求更高；

       另一方面，在建筑企业内部可发展的空间有限，比如，在较短的时间内就可能遇到职业发展天花板，从而影响工作稳定性。而类胜任(接近胜任)或基本胜任型建筑人才，如果其综合素质良好、潜力较好，进入建筑公司后，由于发挥与提升的空间较大，工作态度更好，能展现出更强的创新力，对建筑企业的忠诚度与工作的稳定性也优于前者。
       某建筑地产企业集团在建筑人才选用方面关注建筑人才的综合素质与后续成长能力，比如，学习能力、创新意识与开拓能力。对于中层管理职位的招聘，它不像一般建筑地产企业那样，喜欢挖一线品牌地产企业目前在中层管理职位的成熟型人才，而是选用二线品牌企业的高层管理人才。这些人才经过高层职位的历练，思维开阔、创造力强、综合业务能力也不错他们只需要提升在规范化企业工作的经验。

      (三)从建筑公司内部选才
明确建筑企业的人力资源需求后，应考虑能否从内部调配，给内部员创造机会。比如，提拔内部员工到更高一级的职位，员工所在原职位对外招聘。这样做，既增强了对内部员工的激励性，又降低了人工成本与新员工的培训成本，因为职位越高，需要付出的薪酬与培训成本就越高某建筑企业集团建立了总部、大区、分公司三个层次的人才输送通道，总部与大区、分公司之间可纵向挂职锻炼，分公司之间也经常横向轮岗。这形成了内部的人才市场，各个业务单位可以提出人才需求，根据需求，在集团范围内盘点人才供给、调动与整合人才资源，及时满足该需求，大大降低了人才招聘的时间与经济成本。

       该企业的管理层逐渐形成大局观，即有义务为集团培养、输送人才，这也成了管理者工作的一项绩效考核指标。另外，建筑企业集团还鼓励人才回流，只要不是因为品德问题离开的员工，都可以回来，离职员工的回流大大降低了建筑企业集团的建筑招聘与培训成本。

      (四)考虑共用建筑人才
       对于阶段性的人才需求，可向外部中介机构租借临时员工，有些高级人才可采取担任外部顾问或虚拟办公的方式，大大节约建筑公司办公场所与设备投入。所以，开发共用性人才是较好的降低成本的策略“招聘建筑人才，但未必要到公司上班，只需完成交办的建筑项目即可。

      ”这种新型的聘用高科技人才方式为某建筑企业集团广纳海内外英才，促进企业科研开发走出一条成功之路。由于国内目前的科研和生活条件与发达国家相比尚有一定的差距，同时，不少建筑专家因家庭、语言、生活习惯等具体原因，一时很难来当地工作。面对这种情况，该建筑企业集团以课题招聘的“借脑”办法，灵活机动地利用海内外高水平人才，取得了很好的效果。