新冠肺炎疫情是今年最大的“黑天鹅”事件，现在一切的影响可能仅仅是开端。疫情从初期的防控到现在对企业、经济的影响，勘察设计行业如何韧性生长，引发了一系列变化。回过头看，这一切的变化实际上并没有改变行业发展的趋势，反而加速了行业发展格局的演变。

　　多重任务、多重目标叠加，勘察设计单位面临生存与发展并存问题

　　2020年，行业发展进入顺势探索与逆势挣扎的剧烈碰撞期，可能是行业寻求重生、增长的关键时期。进入2020年后，各种力量不断冲击、不断碰撞，在此过程中不断汲取各种力量，促进行业发展。

　　深入研判行业发展的态势，2019年天强就提出，未来的5年时间，即进入“十四五”时期，行业将发生巨大的变化，进入深度变革转型的窗口期。从目前的情况看，这个趋势依然存在，但窗口期可能会进一步压缩。各单位面临的发展压力是空前的，生存与发展的压力并存，所有单位需要在这期间思考怎么找到影响或者奠定未来发展的基础。因疫情原因，行业在2020年第一季度发展受到了较大影响，多数企业遭遇现金流紧张、新签合同额下滑等问题。从天强发布的思翔指数来看，第一季度思翔行业景气指数(36.8)和信心指数(29.5)跌入到自2011年指数发布以来的最低点。

　　当下的企业不仅面临着生存压力，更面临着发展的压力，而且这两个压力同时存在。因此，每家单位在考虑问题时，既要能聚集要素启动经营生产，提高当前的生产效率、降低成本，同时在特殊时期进行部署，以应对新的服务需求，嫁接科技、数字等生产要素，创新产品服务以及盈利模式。

　　对勘察设计单位而言，价值的实现逻辑越来越多层次化、多样化。未来要尤其关注整个市场需求发生的变化，大概率不会出现再像过去建设投资“大水漫灌”所带来的阶段性机会以及潜在不良影响。“新基建”提出强化运营导向、科技赋能、有效协同，将会带来城市运营建设的改变，带来新的服务要求;智慧城市、数字城市布局，将对设计单位服务的工作基础和工作交付、整个服务逻辑带来改变，会产生新的资源场景;工程建设组织模式创新，要求立足于全过程、全产业链、全生命周期去思考服务模式，关注与科技、数字技术有效结合。强调共享、追求长期的可持续价值，能够持续不断的迭代，有较强的动态适应性。

　　以“生长型思维”迭代“增长型思维 ”

　　2020年以这样一种特殊的形式来开端，我们面临着诸多的不确定性。2020年既是“十三五”收官之年，也是“十四五”的布局和思考之年。在这重要的时间节点上，到底应该怎么思考、谋划和定位未来发展，成为企业布局发展的关键。

　　过去，企业发展主要是追求规模上的增长，但是未来要切实关心生长，关注对环境的适应性、自身的敏捷性以及价值创造力，真正实现内生性、有韧性，可以不断地迭代、生长、自我完善。当下，很多设计单位在谋划“十四五”规划的过程中，已经努力用新理念、新思维来推进战略规划工作。部分已经蕴含着生长性战略的理念、框架，深度分析行业面临的环境，面对被疫情放大的弊端和矛盾，重新构建未来的发展思路、商业模式、能力资源布局等。

　　所谓韧性生长，主要包括六个要素：战略管理、特长优势、社群能力、自我驱动、风险管理、创新包容等。战略管理方面，要具备动态灵活适应性。当前，行业发展已经转换跑道或者转换赛道，需要结合外部环境变化，立足企业生产经营理念，重新勾勒和构建企业战略规划;关于社群构建能力，当下，企业不但要关注自身发展，而且要关注企业周边，每家企业要有“朋友圈”和紧密合作的群体，实现共同进化;打造自我驱动体系，现在普遍人员管理越来越难，资源整合也越来越难，如何更有效地提高资源整合效率，很重要的一点是打造自我驱动的组织，建立能够统筹协调的组织中台，让中台成为组织核心竞争力。

　　从“生态”“赋能”及“协同”三个方面，走向韧性生长

　　生态是一种能力，回答“我是谁”，融入什么样的生态，构建什么样的关系，需要什么样的能力。行业发展从过去资质主导的1.0时代到模式主导的2.0时代，未来将会进入到以生态能力为主导的3.0时代。未来需重新回归本源，行业企业是提供工程领域的专业技术服务机构，要想达到发展的新高度，就不能仅仅局限于过去传统所习惯的范围，要聚焦新的服务、新的需求，打破组织边界和意识边界，建立生态意识和能力。生态能力的关键是处理各种关系的能力，处理好生态构建中的价值定位、资源定位、场景定位等问题。

　　赋能是一种状态，回答“为了谁”，与甲方的关系调整，企业与员工重新定义，与生态方如何互相赋能。未来设计院与业主之间的甲乙方关系将会进入生态伙伴关系，从基于单个项目的合作到未来基于场景化服务的长期持续合作关系，实现共同进化;企业与员工的关系，最终将围绕提高“效能”为目的，重新定义员工，探索人才效能发挥、分配与激励机制的重新调整、企业功能重新定位;无论为谁赋能，最终一定要以产品为抓手，只有聚焦在产品，融入场景服务，才能找到与生态各方的合作着力点和发力点，才能实现长期赋能。

　　协同是基础，回答“需要谁”，关注协同需要的组织特征、支撑工具以及相关的机制。有效实现协同，关键在于企业能否构建“自组织”形态特征，组织演变从过去基于强矩阵式的“军事化”管理进入基于共同价值观的“智慧型组织”，能够激发员工的自发、自主、自动能力，从而实现高效。协同的基础离不开数字化的支撑，无论是内部管理还是项目管理，都需要借助数字化手段和工具有效实现协同。

　　从增长到生长，未来场景化服务将成为勘察设计企业发展的主导力量。市场在变化、需求在变化、服务的逻辑在变化，一定要立足于场景引导、整合内部力量，谁能更好地场景化，谁就能在市场中占据更为主导的地位。在此过程中，一定会有新的力量萌生壮大，新的力量既可以是现有业内单位通过转型调整得以提升，也可以是其他行业做出的新布局。

　　勘察设计单位未来发展形态，将会呈现更加多样化的特征，部分单位在新的生态下，找到自己的发展出路和发展力量，成为生态主导者;有些在生态价值链中找到自己的定位与价值，与生态各方融合发展;有些单位凭借特色化优势，成为主导力量的依附者，寄居在新力量上持续发展。不论哪种形态，专业服务机构的核心还是在于价值创造能力，要创造价值，同时，价值是可衡量、可实现的，这才是当前勘察设计单位最基本的追求。