大部分离职的人都知道为什么要离开「这里」，而且他们不断说服自己必须要离开， 但是只有极少数人会想到，「这里」该捡的贝壳都捡完了吗?如果已经没有回头的余地，那么下一步应该到「哪里」去?

　　就业者在一生的职涯中，免不了会面临必须换公司的时刻：有的人是被迫离开， 有的人是自己待不下去，也有的人是被挖角。

　　离职面试

　　我在专业经理人职涯的初期，经常担任招聘面试官的角色，但后期由于职位较高，所以除非是高阶职务的招聘，否则我很少再担任招聘面试官。不过，当我晋升到企业金字塔顶端的时候，反而经常担任「离职面试官」(exit interview)的角色。当有高阶主管离职的时候， 我都要亲自面试，了解他要离开的原因，以作为公司未来改善的参考。

　　通常员工离职的时候，能公开的原因不外乎：自己的人生规划、外面有更好的机会、其他公司给的薪水更高等。如果离职面试官懂得使用一些技巧，通常员工都会把心里的话和真正离职的原因都说出来，这就是所谓的「鸟之将死，其鸣也哀;人之将死，其言也善」─ ─人都要离职了，不妨告诉你真心话。

　　根据我多年离职面试的经验，中低阶层员工离职的主要原因，有八成以上都是跟直属主管处不好，或是直属主管得不到员工的信任与尊敬。至于高阶主管主动离职的主要原因，几乎百分之百都是因为在企业里失去了「自主权」(autonomy)，或许是被动明升暗降，或许是被架空，或许是被冰冻起来。

　　只想着要离开这里

　　我在第一本书《创客创业导师程天纵的经营学》中的〈「四两拨千斤」的三个管理小故事〉一文中，提到了惠普公司创办人之一比尔.惠利特(Bill Hewlett)先生说的一段话：

　　每一个员工离开惠普的原因都不尽相同，我们也无法留住所有的员工。但是我们一定要做到，即使员工离开了惠普，仍然认为惠普是最优秀的公司。

　　我从来就不认为就业者必须对企业忠诚到「从一而终」，惠利特也认为，即使当时惠普是最令人向往的公司，员工也会因为各种原因而离开。所以，企业经营者要求员工不离职是不切实际的。

　　但是，不管是什么阶层的员工，不管是公开的、实际的或主要的原因是什么，大部分离职的员工都只着眼于为什么要离开这里(现在的公司)，而没有考虑到离开这里后，为什么要去那里(下一个公司)?

　　为什么要去那里?

　　最近有个自己创业当上市公司老板的好朋友找我帮忙。他告诉我，公司里有个已经培养十多年的优秀年轻主管要离职，由于我也认识这个主管，因此希望我能够跟他谈谈，改变他的主意，让他不要离职。由于时间紧迫，在十二月二十四日圣诞夜晚上，我约了这位想要换公司的年轻主管到我家里聊聊。

　　我并没有问他为什么要离开，而是先问他要去哪里、担任什么职务，我也不问他新公司给的薪水有多少。我希望扮演的是一个「职涯发展顾问」(career counselor)的角色，而不是只想劝他不要离职。

　　基于对我的信任，他告诉了我要去哪里、担任什么职务，然后就急着解释为什么要离开这里。我没有兴趣听他「为什么要离开这里」的理由，反而问他：「你的弱点或缺点是什么，你自己知道吗?」这个问题来得太突然，出乎他的意料，使得他一下子答不出来。

　　他怎么回答不是重点，他为什么离职、去哪里、做什么、薪水待遇多少，也都不重要。大部分离职的人，满脑子都是「为什么要离开这里?」力图说服自己「离开这里是正确的决定」，也力图说服别人相信，这个决定是对的。

　　在职场上能够「从一而终」的人只有极少数，连我自己都换过三家公司，所以换工作、换公司是早晚的事。重要的是，你知不知道自己的目标、未来职涯的图像还缺哪几块拼图、在「这里」还有哪几块拼图可以得到、去「那里」可以找到「这里」没有的几块拼图?

　　我的例子

　　我的职业生涯，始于一家小贸易公司的电子设备进口部门，担任一个小业务员。在这里三年的时间，我学到了各种游击队的作战方法和生存技巧，以及在国外找产品、抢代理的业务拓展模式。

　　进入惠普台湾之后，开始接受正规军训练和团队作战能力，按步就班系统化的管理培训。在实务方面，技术引进印刷电路板(printed circuit board, PCB)工厂、成立惠普国际采购处、成立策略规划合资顾问公司等。

　　一九八八年派驻在香港，成立亚洲区市场部门，开始我的国际化管理经验的养成。一九九○年派驻加州矽谷的惠普总部，参与并且了解跨国公司总部权力核心的运作模式，下班后念企管硕士融入美国文化。一九九二到一九九七年派驻北京，快速累积大陆经验，同时养成了「不靠职权的领导能力」(managing without position power)。一九九七年底，我知道我在惠普已经碰到了我的「玻璃天花板」，继续留在惠普已经找不到我缺少的几块「专业经理人」拼图。

　　一九九七年底加入德州仪器公司(Texas Instruments, TI)，担任亚洲区总裁，同时成为公司核心策略小组成员之一，正式参与跨国公司核心权力圈子的运作。二○○七年中，经历过生产制造管理、产品模具及机构设计、产品事业盈亏自负的利润中心之后，我知道在德州仪器已经找不到自己最后需要的几块拼图。而我的最终目标，则是成为跨国企业的执行长。

　　于是我离开德州仪器，加入了在中国大陆称为「富士康科技集团」的鸿海，并在二○○ 七到二○一二的五年当中，完成了最后的几块拼图。

　　在六十岁这一年，我为自己的职业生涯画上了一个圆满的句点，也正式结束了「专业经理人」的职涯，开始退休后的经验传承之旅。

　　职业生涯回顾

　　在我的职涯早期，我并没有很清晰的轮廓，去预知自己三十多年后的图像应该长什么样子。就好像一个在沙滩上捡贝壳的小孩，看到漂亮的贝壳，就捡起来收进袋子里，一路向前、无法回头。我可以停下来把玩袋子里的贝壳，直到天黑，然后回家。我也可以继续寻找新的贝壳，收进袋子里，然后再一路想：「我用这些贝壳可以拼出什么东西来?」

　　我选择了后者。虽然我不知道未来会是什么样子，虽然我不知道这些贝壳可以拼出什么东西来，但是我知道这里已经没有「我想要捡的贝壳」了，于是就往前走。袋子里面的贝壳不断地增加，我对于未来的图像越来越清晰，我也越清楚知道我缺什么贝壳、该往哪里去找，最终在六十岁那年成就了自我。

　　大部分离职的人，都知道为什么要离开「这里」，而且他们不断说服自己必须要离开， 但是只有极少数人会想到，「这里」该捡的贝壳都捡完了吗?如果已经没有回头的余地，那么下一步应该到「哪里」去?这时应该停下来看看袋子里面的贝壳，想想看自己想用这些贝壳做出什么东西来，还缺哪些贝壳，应该到哪里去才找得到。

　　离开「这里」的原因和理由很容易找，但是要去「哪里」却不容易搞清楚。

　　结语

　　回到圣诞夜与这位即将离职的年轻主管的谈话。对于他为什么要离开，我没有兴趣知道，我觉得真正重要的是，他要去哪里?为什么要去那里?这就是为什么要从「他是否了解自己缺什么」开始谈起的理由。

　　他在「这里」受到重用，二○一八年初开始担任两个产品线的主管，负责研发、制造、行销和盈亏。他要去的「那里」是个全新环境，只担任产品经理的职务，光杆司令一个，只负责为公司寻找可以代理的国外新产品。

　　离开「这里」的原因?不重要，不说也罢。经过一夜的长谈，他改变主意了吗?隔了两天，他送给我一个讯息，仍然要离开，因为他觉得自己还年轻，想要尝试新的环境。不禁让我想起过去演讲时，经常提醒年轻人的一句话：真正的敌人不是外面的竞争对手，是「自己」和「时间」!