许多员工离职调查的结果显示，员工离职的原因跟薪资关系并不大，反而是管理者之领导风格与其对待部属的方式成为员工离职最主要的原因，尤其是管理者之沟通能力。造成员工离职的另一个主要原因是则是绩效考核不公平。这些关于员工离职原因的调查结果，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强管理人员的沟通或是绩效管理的技能。实际上，这些调查结果反映了一个员工关系管理的问题。

员工关系管理范畴

员工进入企业成为组织的成员后，就进入员工关系管理的活动。从实务上说，企业人力资源管理可从三个方面影响企业与员工、员工与员工的之间的关系，这三个方面就是工作设计、人员异动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和职务特性，确定每个职务工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作与管理关系。工作设计确定员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现个人职涯发展计划和企业为确保业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励指的是如何通过内、外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环，包含报酬与福利措施，及其他满足员工心理需求的措施。

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的建立。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通管道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳资关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、企业文化建设、服务与支援、员工成长沟通管理等内容。

不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的关系的工作设计、人员异动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义活动之定义，我们都会发现，沟通管道之建立特别是涉及员工异动的员工发展之沟通，是管理者进行员工关系管理的重点。

员工发展之沟通

员工发展之沟通可以细分为“招募期应征者之沟通、职前训练沟通、试用期沟通、转正职之沟通、工作异动沟通、定期绩效考核之沟通、离职面谈、离职后之沟通管理”等八个方面，构成一个完整的员工发展沟通管理体系。

员工发展沟通管理体系

招募期求职者之沟通重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所应征之职务工作性质、工作职责、工作内容、进入公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实之介绍与说明，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。职前训练沟通亦称为新人引导，则是对员工就职前必须掌握的基本工作内容及企业的基本要求进行训练，提高其对企业文化的理解和认同，并促成其充份了解企业管理制度、工作行为规范、工作职责和绩效考核标准，以帮助员工尽快融入企业，顺利地开展工作。

试用期间沟通主要帮助新进员工更加快速的融入企业团队，度过磨合适应期，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新进员工最终被试用淘汰，则应属于员工自身的责任。转正职之沟通则是根据新进员工试用期的表现，作出是否转正职的建议，包括指出工作中存在能力上的不足，日后的改进建议和期望。如不同意员工转正职，而予以辞退或延长试用期，应中肯的分析原因和提出改进建议。工作异动沟通是使员工明确的了解工作异动的原因和目的、新职务的工作内容、责任、挑战及期望，使员工比较顺利的融入到新的职务中，以期达到员工到新职务后更加愉快，更加敬业。定期绩效考核沟通则是结合员工绩效管理进行，于绩效考核后，由直属主管与员工进行面谈，给予回馈，协助员工工作技能的发展与工作行为的改变。

离职面谈本着善待离职者原则，对于主动离职之员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，减少其带着怨恨离开。离职面谈应诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便后续追踪管理。离职后沟通管理的对象属于中高层管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职者。其目的是透过不定时的联系，表达企业真诚的关心，以建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化及形象的正面宣传。

结语

员工关系管理与员工发展沟通是企业构筑员工为本之企业文化的基础活动，其起点是让员工认同企业的愿景。企业所有利益关系人的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。举凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，尤其是人力资源，带动整个组织不断发展和壮大，而组织成员则透过组织目标的实现，来实现个人的目标。