人才是建筑企业最重要的资产，也是企业成败的关键。在当前人才争夺的时代，找到对的人才，是主管需要发挥的上进心、且与追求财务绩效有等同的重要性，更是企业、主管和人资要面对的挑战。

 

企业选才流程的设计，一般可分为面谈前的准备（学经历、性格职能的筛选，淘汰明显不适合者）、面谈进行（确认人选资格条件）、与面谈后评估（任用决策，找到对的人才），由此探究中可发现，企业精选人才时常会面对以下三个挑战：

 

面谈时觉得人选OK，但人才不愿来。

 

人才来报到了，但工作一段时间后，主管却发现人才实际上不OK。

 

幸运地发现人选OK，人才也愿意来，但是却留不住人才。

 

面对上述的三个挑战，让我们来看以下几个案例：

 

Ａ公司每年需招聘工程师职位很多，虽然公司的薪资福利制度优于其他企业，但主管常抱怨一流人才不愿来，而且公司品牌知名度不高，不是求职者心目中首选的企业。但人资主管却发现，主管们对于要找进来的人才样貌各持自己的想法观点，例如：有的主管要找跟现有同仁较相似合得来的人才、有的主管认为要找不同观点可配合的人才；有些主管要找有创意的人才、有些主管则认为创意不是重点，负责任且有执行力才重要。

 

人事主管还发现主管面谈时只确认人选的工作专业能力，并习惯问坊间常见的「面试考古题」，例如「你有什么优（缺）点？」、「为什么想来应聘本公司？」、 「为什么觉得这份工作适合你？」、「你愿意配合加班吗?」…等。

 

B公司由于策略布局成功，近期扩编需大量招募各部门人才。公司选才流程中规划有专业和语文考试，也有性向、个性和逻辑测验。人资主管却发现主管们筛选履历时喜欢找跟自己相同背景的人选，例如：毕业学校（台成清交四所国立大学）、曾任职的公司（相近产业别或竞争对手）、自己的同乡…。又或者，主管面谈时当看到一位自己喜欢的人就不自觉地帮他说话，遇到自己的学弟妹就拼命地想网罗进来，看到长相抱歉的人，面谈前就在心里直接拒绝了。

 

面谈进行中主管没有追问测验结果（性向、个性测验）不符合职务和公司条件之处；而有些面谈主管较年轻、上任还不满两年。进一步探查后更发现，用人主管面对的实际状况是：不知道选谁才对、认为所谈的人选都不太适合，甚至有不晓得人选的头脑在想什么的困惑。

 

Ｃ公司为建筑行业，去年三月晋升了一位中级主管，该主管所属部门却被发现一年多来已有四位部下离职（包含今年初才录取的两位新进人员）、有五位部下申请转调部门，只剩七位下属在职。该公司已建立新人的人才标准，也使用了测评工具协助招聘。

 

人资单位对于离职员工虽有进行离职面谈，但只是形式上搜集资料却没有实质的分析以探究原因。一位高阶主管好奇地翻阅四份离职面谈纪录，发现四个人都同时提到中级主管的专业技能不错，但缺乏带人的重要管理能力，例如：不会表达关怀肯定、激发下属热情、说明公司愿景策略…等领导行为。

 

接下来就以三家为例，进行问题分析和建议作法之说明。

 

A案例公司

 

问题分析： 未建立公司人才的标准，并确实应用在甄选面谈中。

 

建议作法：

人才的标准除了有完成工作的基本条件外，适合的人选还必须有能获致成功的关键条件（例如：深层的个人特质、职能行为和工作价值观）。因此，第一步可先建立工程师的职能标准，例如：创新能力、分析思考、顾客导向与团队合作等职能项目。第二步在面谈的过程中，主管要能搜集、确认应聘人选在过往工作经验中是否有相关职能绩效或事例表现，并据以评估人选作为任用决策的参考。如此一来，主管可正确聚焦人选的职务能力，了解组织要的是符合条件下适合的人才，而非追求一流的人才。

 

B案例公司

 

问题分析： 主管无法辨别人选的差异，也就是缺乏识人的技巧。

 

建议作法：

首要，如同A案例公司，B公司也必须建立专属的人才标准，而非单单以主管自己的偏好来筛选应征者；接着企业或人资可透过引进科学化的选才工具，例如职能与性格评量工具，来辅助主管了解人选的能力水平，这也是一种更全面地了解应征者的作法，避免主管有意或无意的偏见而录用或刷掉求职者。研究显示，针对这类特质的测验，更能够预测未来的工作绩效，预测效用远胜于资历或学历。第三，提供主管「职能行为式面谈技巧」的训练课程，学会问问题的技巧，问对问题，问与人才标准（职能）连结的问题，以做出明智的录用抉择。

 

并不是所有担任主管的人都有伯乐的眼光或是懂得如何面试千里马，年轻或者没有经验的主管经常用过去经验来准备面谈，甚至犯了许多错误或偏见不自知，导致任用非人或错失人才。假设人选不符合企业文化，或当用人主管与人资看法不合时，人资必须能扮演协助的角色，提供工具、技巧与专业的咨询。

 

C案例公司

 

问题分析： 主管晋升不应只关注绩效标准的达成，还必须加上合适特质与领导能力，以留住人才。

 

建议作法：

首先，需要确实掌握为什么新进人员留不住？该部门人员离职的原因是什么？再来需进一步检视组织晋升管理职的标准，如同B案例公司，不应只考虑该部门主管拥有的技能、绩效表现，还必须考量其管理职能与性格，例如中阶主管所需的管理能力可能包含：跨团队运作、有效授权、发展他人、关怀同理等职能，以及这位主管在管理职能和性格的测评结果、或多角度评量中的结果为何。最后则可提供该部门主管相关的训练发展活动或个人发展计划（IDP），或者更进一步的教练指导，以提升主管留住人才的目的。

 

筑招网从大数据看员工离职意向的调查，将在职者于筑招网的主动求职者进行分析并转为警示灯号，以此预知从业者的人心浮动，并提供HR留才准备。人心浮动的职务，在各产业公司任职年资以未满一年者居多。因此C案例公司的主管一定要有留住人才的觉察意识与实际作法。

因为第一，留住人才、离职率低，压力就能减轻，主管才能专心做好选才时最重要的事：深入了解求职者是否合适，而非总忙于处理各种新职位。

第二，努力留住人才，人才被关怀就更有意愿投入工作，这将是企业与主管最重要的资产。尤其新世代的人才最重视的并非更多薪水，而是被赏识肯定、以及训练发展的机会，所以呼吁主管千万别忽略留住人才的重要性。

 

综合以上案例说明

 

要提升精选（甄选）的效度，企业必须用对方法，才能找到对的人才，精选的金三角包含了标准、工具和职能行为式面谈技巧。

 

高效甄选的金三角方法

企业招聘之前需确认人才的标准，除了包含工作相对应的「专业技能」，还要区辨各种人才的行为、性格与价值观是否契合公司文化和职务？人才与直属主管的特质和价值观的契合程度又是如何？这些人才的标准是否有合适的工具去鉴别出人选之间的差异？最后，主管更需要具备职能行为式面谈技巧，以及带人带心的领导能力，才能确实为公司找到并留住对的人才。