公司竞争力的提升泰半有赖于员工生产力的提升，而如何鉴别员工是否达到年初设定的各项指标，绩效考核制度在其中扮演了重要的评核者角色。

当年度绩效考核结果出炉后，boss最棘手的一件事，莫过于如何处理绩效考核结果欠佳的员工？以下举四则实例，说明雇主处理绩效不佳员工时的易犯错误：

一、将业务人员的业绩未达标准列入绩效考核管理办法做为惩戒解雇事由，视为违反劳动基准法第12条第1项第4款工作规则情节重大不经预告得径行解雇

此一作法显然无法通过司法实务的检验，该规定将被认定为无效。

劳工如因专业、学识、技术能力、体力等不足以胜任工作达成业绩者，属劳基法第11条第5款所定之情形，雇主将业绩未达标准列入业绩办法、考绩办法之解雇事由，应属无效。本件劳工业绩达成率未符业绩办法第9条标准，属劳基法第11条第5款是否对于所担任之工作不能胜任之情形，雇主将其考绩评为丁等，而依工作规则第12条第6款之10、11之规定，视为有违反劳基法第12条第1项第4款之工作规则，情节重大，不经预告予以解雇，于法不合。（最高法院91年度台上字第2203号民事判决）

二、未遵循自订的绩效考核管理办法给予绩效表现欠佳员工改善机会即径行资遣

此犹如自己打脸自己，将自订的绩效考核管理办法对于绩效表现不佳员工的处理规定晾在一边，径自通知员工卷铺盖走人，这也不为司法实务所接受。

上诉人管理办法第12条「绩效辅导计画」规定：「1. 绩效若未达期望水准，并经主管确认后，得提出参加绩效辅导计画之同仁名单。2. 绩效辅导进行方式：A .由主管与员工双方沟通后，共同拟订及行『绩效改善计画』。B.执行辅导计画为期三个月，须定期检视及回馈达成状况。3. 绩效辅导结果评估，若无法达成预期目标，可再延长『绩效改善计画』 3 个月，或由主管与人力资源部协谈更适合同仁之职涯规划」，可知被上诉人纵有工作表现大部分未达基本要求之情事，上诉人仍应依「绩效考核管理办法」给予被上诉人改善绩效之机会。惟如雇主对于绩效未达期望水准的员工，得任意决定是否适用其所自订的绩效辅导改善计画，显非上诉人订定绩效考核管理办法之目的。若上诉人已有自订绩效辅导计画的程序，却对于尚未适用绩效辅导计画的员工，径行终止劳动契约，显然并未使用劳动基准法所赋予保护劳工之各种手段，即不符合解雇最后手段性原则。（台湾高等法院105年度劳上字第12号民事判决）

三、年终绩效考核以员工调职八个月前曾发生的负面事实作为不能胜任工作的资遣事由

年度考核期间内，如员工曾犯过错经调职处分后已收改善之效，雇主即不能于年终绩效考核时再翻数月前发生的旧帐，以此为由资遣员工。

上诉人主张：被上诉人指称伊不胜任工作之事由，均在调动新职务之前，且伊直属业务主管亦证称伊自98年4月调至阳明山公墓后，差勤正常，工作表现良好，无重大违失或异常，足证所担任之工作足堪胜任，是否毫无可采？凡此，均与被上诉人以上诉人不能胜任工作为由，预告终止两造之劳动（雇佣）契约，是否符合「解雇最后手段性原则」，而生终止效力之判断，所关颇切。原审未遑详予调查审认，遽为上诉人不利之判决，亦属速断。（最高法院101年度台上字第1546号民事判决）

四、绩效改善目标不够具体明确未与员工达成共识

这是用人主管需多费心之处，否则受到绩效改善通知的员工，势必有不知如何遵循改善的不平之鸣。

除第1项之目标外，其余目标内容均概括含糊，欠缺具体客观之标准，容易沦为被告单方主观之判断，故原告主张PIP内容抽象模糊、难以遵循，并非无据。被告仅提出PIP计画要求原告签署同意，惟原告对于PIP计画内容过于模糊、抽象，但又影响伊工作权益重大遂拒绝立即签署，并要求被告重拟，并非无据，则被告基此即认原告拒绝改善而终止雇佣关系，亦属率断。（台湾台北地方法院103年度劳诉字第225号民事判决）

最后，除上述情形外，雇主可能还有一个疑问，就是给绩效表现欠佳员工改善机会到底需要多少次？期间多长？才能符合司法实务所称「解雇最后手段性原则」？

本文整理7件最高法院个案判决，其结果如下，提供雇主参考：

1. 未给予员工任何改善机会即予资遣的1家雇主败诉。

2. 给予员工一次改善机会，期间三个月以上，仍未达改善目标始予资遣的4家雇主胜诉。

3. 给予员工二次改善机会，期间每次至少三个月以上，仍未达改善目标始予资遣的1家雇主胜诉。

4. 给予员工三次改善机会，期间每次一年，仍未达改善目标始予资遣的1家雇主胜诉（此案例资遣对象为非常资深的员工）。