业财融合助力企业高质量发展

党的十九大报告指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处于转变发展方式、优化经济结构和转换增长动力的关键时期。对于工程咨询企业而言，可以从以下五个方面推动行业高质量发展：一是积极响应国家政策和战略方针，提升中国工程咨询行业的国际话语权；二是做好自身能力建设，为行业、客户和政府提供更加优质的服务；三是做好诚信体系建设，恪守对客户的承诺，对交付产品和服务的质量负责；四是发挥咨询企业的优势，积极探索行业前沿领域，面向未来，前瞻引领；五是加强信息化建设，提升运营能力，打通传统企业业务财务信息化管理系统融合，有效驱动企业高质量发展。本文就苏交科集团股份有限公司（以下简称“苏交科”）在推进业财融合、加强信息化建设过程中面临的管理痛点及采取的措施进行分析，以期为行业企业提供借鉴和参考。

企业管理痛点

企业在发展过程中，管理问题必然会相伴而生。苏交科在推进业财融合之前，主要面临成本管理、人员管理和财务管理三个方面的管理痛点，具体表现如下：

成本管理痛点

项目销售管理是企业发展中一个非常重要的环节，各个企业对于销售的管理模式不同。如何正确评估销售成本的有效性，准确地将销售成本归集到业务生产单元及项目中去，是成本管理中亟须解决的问题。

人员管理痛点

随着集团规模的不断发展、员工数量的不断增加，如何通过量化手段评估与管理员工的工作饱和度和使用率，变得至关重要。同时，如何相对客观地评价项目经理的任职能力及过程表现，定义跨部门人员的使用情况和收益结算，也是企业亟待关注的问题。

财务管理痛点

日常工作中，集团各类财务指标的结算工作繁琐复杂，需要投入大量的时间与精力，才能确保财务数据的准确性与可信度。苏交科作为上市公司，有着更高的社会关注度和更严格的财务披露要求，如何提升财务管理水平、准确高效地完成财务指标结算，是企业高质量发展的重要环节。

业财融合管理实施

近年来，如何解决业财管理中的痛点，是苏交科一直在思考与研究的问题。为此，2018年苏交科邀请国际知名咨询公司，共同推动苏交科全球一个运营与赋能平台的建设。在整个业财融合管理实施方案中，苏交科主要从国际化对标、顶层设计、系统建设及项目运营实施等四个方面推进相关工作。

国际化对标

一直以来，苏交科致力于引进国际资源，对标国际领先管理模式。2004年，苏交科全面引进以PMBOK理论为基础的项目制，全员学习PMP管理理论。项目制成为苏交科项目运营评价及人员绩效考核的主要管理方式，也奠定了苏交科业务管理的基础；2016年，苏交科引入BLM业务模型，从战略制定到执行，全面梳理集团战略规划管理。同时，在IT信息化规划方面，提供了系统性方案，成为苏交科持续变革、聚焦关键任务和实现战略目标的重要支撑；2019年，苏交科全面梳理及优化项目管理体系，实现了基于财务ERP端到端的业财融合的体系搭建。

顶层设计

苏交科在国际化对标的基础上，注重加强组织在顶层设计方面的工作：一是设计全球一个运营与赋能平台。苏交科主要以提供客户到客户的全价值链服务为管理理念，基于移动互联网、云计算、人工智能和大数据管理等，建立全价值链云平台，实现业财融合，最终达成项目从跟踪到关闭的全生命周期管理的目标；二是顶层规划。围绕如何规划解决数据来源统一、多处使用等问题，在苏交科发展的不同时期，相继建设了多达数十个管理系统，相关数据信息多处使用。如何确保数据的统一与动态管理，是顶层规划的核心。为此，苏交科在规划建设业财融合过程中，提出了“以PM系统和财务ERP系统为主、进行外围系统的集成开发应用、保证数据一处生成多处使用”的解决方案；三是制度体系和流程体系的设计。信息系统的建立需要以制度体系和流程体系为依据，2016年，苏交科引入IBM战略咨询时，结合集团化管控需求与现有的实际管理状况，同步结合工程设计行业的业务模型，开始建立以战略管理、运营管理和支撑管理为基础的流程体系。通过对流程域、流程组和流程的分级归类管理，全面建成了支撑业财融合实施的制度流程体系。

苏交科信息系统整体应用架构 

系统建设

在经历了国际化对标、顶层设计两个阶段之后，苏交科开始搭建与建设信息系统。下图是苏交科在全球系统应用的全景图像，其以稳定的后台、根据业务特点敏捷开发的中台、围绕客户需求开发的前台作为信息系统整体应用的架构。同时，苏交科在系统建设中明确了五项基本开发原则，即可扩展性、横向扩容、易维护、低延迟、故障容错。整体架构具体分为战略决策层、业务支撑层、管理支撑层和通用数据层。

管理者可以通过业务绩效、财务决策分析的BI系统跟踪绩效指标，有效支撑运营管理会议的召开；业务支撑层用于业务的生产支撑，进行生产过程管理；管理支撑层用于项目进度和财务等方面管理。通过业务支撑层和管理支撑层形成业财融合，自动生成各类运营数据，作为战略决策时的数据输入。

项目运营实施

业财融合体系建设完成后，重点在于项目级的推广和使用。苏交科项目制的管理主要有两个特点：依托业财系统实现全成本预算管理、全员绩效管理。业财融合系统在项目运营过程中，可以实时对项目进行项目级运营指标评价，如项目利润率、成本执行情况、回款质量、进度管理和客户满意度等指标，以此对项目的健康状况进行判断，对存在风险的项目进行预警及重点跟踪改进。同时，基于项目级基本信息，可以实现系统自动预警和预期管理，如项目合同签订、保证金回收、项目进度、项目回款、项目成本和项目现金流的分级报表预警管理，销售预期及在手订单、回款的滚动预期管理等，从而实现业务与财务管理数据的融合，提升财务核算、预测等方面的时效性，提升数据质量与管理效率。

通过实施业财融合的管理模式，可以提升管理效率，主要体现在四个方面：一是避免数据重复计算，提升数据准确性；二是保证数据来源一致，避免业务和财务数据不一致无法追溯；三是通过业务、财务的自动集成，减少人工投入，同时支撑各类结算指标的实时分析，提升数据的及时性；四是各层级通过系统可以获取各类数据，统一数据口径。

结语

在业财融合系统推进过程中，企业要做好业财融合工作，可以从四个方面着力：一是痛点分析，咨询导入。在实施业财融合规划设计前，需详细分析企业内部痛点，同时有条件的情况下，可以邀请国内外领先的咨询公司，协助企业对标找差距，寻求最佳实践，最终完成体系梳理及优化方案。

二是业务财务，联合决策。在整个项目的开展过程中，需要企业业务人员和财务人员进行广泛讨论，共同研究解决融合中遇到的问题。

三是制度纲领，流程落地。系统的实施需要有体系及具体的流程落地，制度和流程也是前期体系梳理的主要交付成果，能够很好地规范与统一系统建设。

四是变革宣传，贯穿始终。变革宣传在整个业务融合实施过程中非常重要，系统的推广使用需要得到业务人员的支持，需要定期举行各类讨论会和培训会，特别是在痛点分析、需求调研、蓝图设计三个阶段，需要导入并做好各层级、各范围的变革宣贯。