一些民营建筑企业为什么不愿意参加与企业管理、文化建设和转型升级，因为他所在的公司就不是一个真正意义上的企业。他虽有董事长或总裁或总经理的头衔，但他其实就是个项目老板。他的公司是一个个从包工头成长起来的项目老板所组成的松散的联合体，是一个只有牌照的空架子——股东出资不到位，既没有代表公司的利益主体，也没有制度、机构、人员和奖罚在内的管理体系，更没有人才团队和企业文化建设。

他们是用的同一个牌子，但基本上各干各的，相互交流都很少，谁也不管谁，公司绝大部分资金、人员和权益都归项目老板所有，公司能够管理和配置的资源很少。他们给公司交很少的管理费，大部分比税金还少。项目上所有的债权债务，包括纳税等都由项目老板自己负责。对公司可能存在的潜在风险，只能靠项目老板的人品担保。

董事长也好，总经理也好，一般都不管，或者管不了其他股东（项目老板）的项目，尽管这些项目是以公司名义承接和履约的。公司没有自己的项目管理体系，各种资源都归项目老板（股东）个人所有，各种活动，譬如学习应用BIM技术，必须仰仗包括董事长在内某位项目老板的同意和支持，否则开展不了。

过去，我说杜绝挂靠是民营建筑企业转型升级的第一步和试金石。其实，从法律上来说，在联合体企业，作为股东的项目老板亲自接工程干项目，还真不好就说是挂靠，但它给公司带来的挑战和发展限制越来越严重其危害不亚于某些挂靠模式。

在此模式下，项目老板往往更在乎个人信誉，更愿意打造个人品牌。对企业信誉和实力的提升，他们既不愿意贡献，也没有太多的期待和依赖。

为了防止公司经营上发生不测，几乎所有项目老板都狡兔三窟，入股了多家类似的企业，所以要他们对企业有多大的忠诚度和执行力很不现实。

这种模式虽然于企业不利，但对项目老板来说非常好，可以使他们的利益最大化，所以能够最大限度地充分调动他们的积极性。

简单来说，联合体模式民营建筑企业的根本问题是没有真正实现公司化。目前，在武汉乃至全国，缺乏利益主体、管理和综合实力空心化的联合体模式企业很多，问题的严重程度各不相同，我这里说的可能是比较极端的情况。

过去很长时间，建筑业总规模持续扩张，基本上是喝酒就能认识人，送足够的礼就能拿到工程，只要能够压降成本就能赚到钱。在此情况下，联合体模式就有它的优势，它可以把管理成本降至最低，且责权利比较清晰，能够压实责任，机制灵活，没有多少固定成本。

但时代在向前发展，营改增、社保费改为税务缴纳，项目经理实名制和诚信经营要求提高等政策环境变化很大，行业技术和管理进步也很快，使得联合体模式越来越困难，越来越难以适应。接不到任务还在其次，包括管理、技术和品牌等综合实力得不到提升，风险反而越来越大，这才是问题的要害。

其实，这种模式的局限大家都心知肚明，但改起来很难。首先是项目老板们习惯成自然，没有改的主观意愿。他们习惯了没有人管，感觉这样不仅成本低，就是真出了问题，还可以用别的牌子，风险小。另外，如果要改变，大家往往心不齐，谁都不想让别人牵着鼻子走。

但现实是，这条路现在已经是越来越难以走下去了，很多企业只会抱怨，就是不愿意正视自己的问题。

如果要转型，统一认识、下决心做好以下工作非常重要：一是出资必须到位，公司必须有一定的经济实力；二是个人在业内只能投资一家公司，不能脚踩几条船。如果有多的钱，只能投到其他行业；三是完善现代企业制度，要有代表公司利益的董事会和有较高职业素养的经营班子和专业团队；四是建章立制，统一项目管理标准和奖罚制度；五是要注重人才培养、团队建设和先进文化的培育。

当然，还包括研发、技术与管理提升等等，但最重要的是要把公司做实，建立健全法人治理体系，这是做好其他工作的基础和条件。

11.1座谈会后，关心、支持民营经济发展成了国家行动。在我们看来，民营企业固然需要平等关爱之对待，但自身的变革图强和发奋努力可能更重要。