目标领导法4要素解析

一、维持最高目标的引导功能

 

一般组织存在三个错误指导的因素： 一是过分强调以个人技术第一为指导，各层次的领导都只重视自己的专业技术，却忽视了组织的总目标，拆散了整个组织；二是过分重视顶级上司的个人爱好，每个人都尽力满足自己，却忽视工作的真实需要的，让整个组织成为数字负责人喜怒哀乐的负责；第三，不同层次的人见仁见智，上下意见难以沟通，赏罚不同，是非没有一定的标准，整个组织成了吵架、怨恨、赌气的场所。 

 

那么，要走出这一连串致命的错误领导人的渊薮，该怎么办呢？ 杜拉克提出了以目标贯穿各领导层的努力方向，这里所说的目标是与个人价值观相结合的最高目标，因此，维持最高目标的引导功能，是目标指导法的核心，因此领导在活动中存在“目标接受随层次的降低而逐渐递减”的现象。 

 

也就是说，越到组织的下层，员工越难以接受组织的经营目标和发展目标，因此，领导者必须保持最高目标的引导功能，使最高目标能够内化为每个人的价值追求。

 

我们一再强调，从最高负责人到基层负责人都要朝着目标集中力量，只有每个人都有他的努力目标，他才能自我控制，使个人行为符合团体的目标，这是因为领导人有棱角，各种组织都需要有目标，与价值观相结合的最高目标也非常受重视的原因。只有与这样的价值观相结合的目标，才能容易地团结不同层次的人，成功的领导者必须经常强调比他们的经营目标具有崇高意义的最高目标。

 

二、“纵到底，横到边”的目标分解

 

现实中有效工作的目标不是单一的，而是由不同层次、不同性质的目标组成的目标体系，这个目标体系**被总目标分解，先导学将整体目标具体化的精致化过程称为“目标的分解”。

 

目标分解的原则是“纵到底部，横到边缘”，“贯彻始终”是指从总目标开始，一级一级地从上到下，从组织目标到二级组织目标，再到高一级的组织目标，最后到个人目标。 这个~层扩展的过程以扩展到每个人为目标。

 

在这个分解过程中，形成了几个手段之一的目的链，因为通常，在较高级别上实现目标的手段是较低级别的目标，“从旁到右”是指在目标的横向分解中，相关的各职能部门必须相应地制定自己的目标，不能出现“死角”和“失控点”。 横向分解的目标处于同一水平，是实现上级目标的各个方面。 

 

这样，为了实现总目标，必须有部门目标(横向)和层次目标（纵向)来支援，由此，组织的追求、领导的追求、部门的追求和个人的追求汇聚在一起，形成了基于有机整合而左右相连的、上下一致的目标网络对任何组织来说，其目标可以分为以下几个层面。 

 

第一、最高目标。 它可以内化为个人的价值目标，是支撑整个组织的精神力量，是整个组织的价值导向，也是构建独特领导文化的关键。 

 

第二，总目标。 又称基本目标，是反映组织整体基本职能和发展方向的整体目标，总目标明确规定组织最基本的活动方向是目标分解的基点。

 

第三，职能目标。 它规定了组织内各种具体的活动项目，指明了人们应该从事或者应该开展的工作，本质上反映了组织内具体的工作职能和部门的追求，这是根据总目标进行的第二层目标的分解。 

 

第四，工作目标。 这是根据职能目标进行的更深层次的目标分解，规定目标主体在某一阶段要完成的各项具体工作和要完成的程度，如具体工作项目和完成任务的期限、数量、质量等。

 

三、有效选择“挑战性目标”

 

确定组织发展目标是指导活动中最重要的一环。 如何选定目标，经常是领导头疼的问题。 如果目标太高，没有实现目标的能力和条件，目标只会形同虚设，长久以来，士气低落的目标太低，很容易就能完成，执行者没有挑战性和激励性，也没有鼓舞士气的作用。那么，什么样的目标能鼓舞组织的士气，最大限度地发挥每个成员的能力呢？ 领导者应该着眼于这样的目标——挑战性的目标。

 

目标创始人洛克表示，实现困难的目标会导致比实现容易的目标更高的行为表现水平，而具体困难的目标会导致比无困难的目标或那种“全力以赴”的普遍目标更高的行为表现水平。挑战性的目标就是这样高现实性的目标。高意味着要实现目标有一定的困难乃至很大的困难，现实性意味着这个项目的目标不是不能实现的，选定这个目标有着不可辩驳的客观依据，也就是说具备了实现这个目标的重要因素。 

 

这有点像运动员登山。 他们热衷于新的高度，只有新的高度才能激发他们的热情和斗志。 哈佛大学教授麦克利认为，每个人都喜欢把自己看成获胜者而不是失败者。持续取得成功的人，做某事的成功率总是比失败的人高。因此，领导者在制定具有挑战性的目标时，因素因人而异。 

 

一般来说，挑战性的目标适合能力强、潜力大的人才，挑战性的目标则能最大限度地发挥他们的才能。 总之，领导者在制定挑战性目标时，应该不断强化必胜的信念，把握挑战性目标的程度，不破坏***--员工的积极性的原则。

 

四、将组织目标定为下属自身的目标

 

下属接受组织目标，将其转变为自己的目标，是领导活动成功的关键。 从目标指导法的观点来看，领导要将组织目标变为部下自身的目标，需要从以下几个方面人手。第一，请部下参加目标的制定。 目标指导法的精髓是实现组织目标与个人目标的完美结合，其中最重要的一环是请下属参与目标的制定。 

 

这个原则对领导人很重要。 首先，在一起制定目标的过程中，各部下或个人会根据自己的需要，从自己的利益出发，对今后制定的目标提出各种各样的建议和见解，所以争论是不可避免的。 但是，在这个过程中，领导人可以洞察目标的确立应该遵循什么原则，而不会提高提出的目标，“不符合民意”，“违背民意”。 

 

其次，在下属参与目标制定的过程中，阐述了正确的意见，偏执的意见也被自我修正，实质上也是有效的教育、说服、动员的过程。

 

第二，防止目标参与误区的出现。

 

让部下参加目标的制定，肯定会产生很多问题，如浪费时间、无可争辩、违背领导初衷的意见占优势等。但是，这些问题很可能不是由于这个原则本身的错误，而是由于操作上的失当。这就要求领导者必须避免目标参与谬误的出现，摆脱目标参与谬误。 

 

首先，在共同确定目标的开始，领导提出对自己目标的构想，为参加者指明方向，提供构想，从而约束部下的思维空间，使参加者卷入不重要的事情，不知道优先顺序，卷入别的问题，从而延长时间。

 

其次，领导在提出目标时，很难完美地设计目标。 即使领导有完美设计目标的能力，在提出目标时有时也会故意忽略。为什么这么说呢，因为部下认为完美的目标是在自己的批评和建议下形成的，才会对目标产生强烈的共鸣。 

 

如果领导人宣布的目标已经不是批判性的，而是上传并提出参加，那么共同参加目标的制定就没有什么意义了。 另外，在共同制定目标的过程中，各部门和个人都从不同的利益角度提出了建议，因此争论不可避免。两军对立、对立、争吵的事情经常发生。 

 

在这种时候，领导者必须拥有统揽整个领域的艺术。 在总结参加者意见的基础上完善目标，与各方达成一定的妥协，使目标在更大范围内得到认同。 但要看到，强制执行正确的目标比自愿执行的错误目标更有效。因此，领导人和各方妥协的限度并不是可以无限扩展工具包的。

 

最后，正确传达目标信息一旦确定了目标，领导必须通过自己的言行保证目标的权威性。 如果一个组织的领导人口口声声说要变革、录用年轻人，但实际上总是保障既得利益者的权益，那么他的言行实际上严重侵蚀了目标的尊严，他通过确定正确的目标所拥有的权威和优势也与自己的目标相悖。

 

所以，领导者首先应该成为维护目标权威的代表人物。