明明已经用心指导部属却没有任何改善？职场管理专家认为：因为没有用正确方式去引导下属。好的引导，可以协助员工突破盲点，而错的引导只会搞得大家一头雾水、瞎忙一场。本文提供部属训练逻辑，或许能帮你解决90%状况。

1. 要求

通常指的是对工作、对同仁的要求，而提出要求时，我的目的通常是识别能力到哪边，然后根据能力来建立规则：如果一个人的连守时、主动回报等基础概念都没有，规则会订的更严格些；但如果这个人基础概念很好，也都能做到，那规则就会在工作的准时、品质、能力的提升等面向。

接着是描述期待，这个期待通常是对工作成果以及个人表现的期待，包含准时完成专案，个人专案管理能力提升等。

2. 经验累积

接着进入实际工作阶段，首先我会对我训练的伙伴提问，提问的目的有很多，包含让彼此了解现况，透过问答过程厘清问题与找出问题，而掌握问题后，根据不同的状况会采取四种训练方式。

首先是指挥

这通常用在生手身上，他可能对现在做的事情完全陌生，但时间又有一定的紧迫性，我可能会直接告诉如何尽快搞定现在的问题，也就是我帮他做了决定，请他直接按着步骤做了，但通常当他完成后，我会再次进行指导或引导。

接着是指导

这就是最常见的训练过程，针对他不熟或不懂的点直接教，手把手带着他走一轮，然后让他自己去完成这项任务；

再来是指正

这通常用在伙伴犯了相对严重的错误而不自知或者工作态度不当时，我会直接给予训斥与指正，态度必须严厉，务必让伙伴知道这是一件严重的事，不应再犯。

最后是引导

这适用性很广，只要错误的排除不急迫，我往往还是会用提问引导，例如：你觉得这错误发生的原因是什么？如何避免？我们的制度、流程或人员那些地方应该补强才能避免这个问题？除了这个做法，没有其他方案了吗？

而透过指挥、指导、指正、引导的过程，我希望能达到明确的指正错误，引导反思与强化伙伴的自主学习能力。

在每次训练结束后，会再次进入实作过程，并产出下一次的结果，并再次进入提问循环，一次又一次，直到工作顺利结束为止，而这个提问循环的周期每次不一样，对于比较重要的岗位，不容有失的专案，可能是一天一次或两次；而针对比较宽松一些的工作，则可能是一周一次或两周一次。

3. 能力

训练的过程，不仅仅协助他完成他的工作，否则我只要透过指挥就可以了，但既然我们用了指导与引导，这代表我希望他能在训练过程中把能力给培养起来，而知识内化、能力深植与诱发动机三个点，是我用来判断这位伙伴是否掌握了该岗位或完成该工作的重要依据。

怎么判断？只要他再次面对我各种刁钻提问时，都能应对自如，我相信他就完全具备了所需能力。

好了，这是我尝试把我平常用的方法以框架的方式来表达，但其实非常时刻非常手段，有10%左右的case，我会跳脱这些做法，可能更强势，也可能更温和，这就case by case来讨论了。