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下属都教不会,好无力?别怪员工笨

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明明已经用心指导部属却没有任何改善?职场管理专家认为:因为没有用正确方式去引导下属。好的引导,可以协助员工突破盲点,而错的引导只会搞得大家一头雾水、瞎忙一场。本文提供部属训练逻辑,或许能帮你解决90%状况。


1. 要求

通常指的是对工作、对同仁的要求,而提出要求时,我的目的通常是识别能力到哪边,然后根据能力来建立规则:如果一个人的连守时、主动回报等基础概念都没有,规则会订的更严格些;但如果这个人基础概念很好,也都能做到,那规则就会在工作的准时、品质、能力的提升等面向。


接着是描述期待,这个期待通常是对工作成果以及个人表现的期待,包含准时完成专案,个人专案管理能力提升等。


2. 经验累积

接着进入实际工作阶段,首先我会对我训练的伙伴提问,提问的目的有很多,包含让彼此了解现况,透过问答过程厘清问题与找出问题,而掌握问题后,根据不同的状况会采取四种训练方式。


首先是指挥

这通常用在生手身上,他可能对现在做的事情完全陌生,但时间又有一定的紧迫性,我可能会直接告诉如何尽快搞定现在的问题,也就是我帮他做了决定,请他直接按着步骤做了,但通常当他完成后,我会再次进行指导或引导。


接着是指导

这就是最常见的训练过程,针对他不熟或不懂的点直接教,手把手带着他走一轮,然后让他自己去完成这项任务;


再来是指正

这通常用在伙伴犯了相对严重的错误而不自知或者工作态度不当时,我会直接给予训斥与指正,态度必须严厉,务必让伙伴知道这是一件严重的事,不应再犯。


最后是引导

这适用性很广,只要错误的排除不急迫,我往往还是会用提问引导,例如:你觉得这错误发生的原因是什么?如何避免?我们的制度、流程或人员那些地方应该补强才能避免这个问题?除了这个做法,没有其他方案了吗?


而透过指挥、指导、指正、引导的过程,我希望能达到明确的指正错误,引导反思与强化伙伴的自主学习能力。


在每次训练结束后,会再次进入实作过程,并产出下一次的结果,并再次进入提问循环,一次又一次,直到工作顺利结束为止,而这个提问循环的周期每次不一样,对于比较重要的岗位,不容有失的专案,可能是一天一次或两次;而针对比较宽松一些的工作,则可能是一周一次或两周一次。


3. 能力

训练的过程,不仅仅协助他完成他的工作,否则我只要透过指挥就可以了,但既然我们用了指导与引导,这代表我希望他能在训练过程中把能力给培养起来,而知识内化、能力深植与诱发动机三个点,是我用来判断这位伙伴是否掌握了该岗位或完成该工作的重要依据。


怎么判断?只要他再次面对我各种刁钻提问时,都能应对自如,我相信他就完全具备了所需能力。


好了,这是我尝试把我平常用的方法以框架的方式来表达,但其实非常时刻非常手段,有10%左右的case,我会跳脱这些做法,可能更强势,也可能更温和,这就case by case来讨论了。



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