1.多重标准常带来的是负面的印象。然而在KPI的管理上，各部门的工作内容差异大，若公司只有「单一标准」，只会让团队流动率不断攀升。

2.团队纪律与个人传承的不同，是管理团队最大的核心目的差异。未来当你发现同事获得类似的特权待遇，先把羡慕的眼光收起来，背后也可能是他正承担着更大的责任。

「多重标准」这个词通常给人不好的观感，不公平、不平等、不够让人信服而成为众矢之的。但在职场上的评分标准与带人准则，当只有唯一标准的时候，基本上只会让团队流动率不断攀升、不断地制造出更多的问题，这个标准就成为没有意义的规范，往往只是主事者的一个自我防护罩罢了。

「差异化」才是管理必备条件

孙明柳曾经看过营销部、工程部、研发部用的KPI指标与绩效评核居然是同一份，有可能是企业内部并没有营运管理的专职人员，或者公司并不在意这一块，而评核标准沦为老板与主管操作个人观点的工具。

每个部门的工作内容都有很大的差异，基本上无法用一个工具、一套标准，去规范所有规则以及人事升迁的评核。在这个体制之下评比、留下的员工通常不具有市场竞争力，拥有的只是最基础的能力，以及应付公司的特殊职能，避免跟大家不一样，才能存活在共同体制之下。

专业差异化的管理是必备的条件，不同的绩效目标与成果展现，不适用一体共识的标准，企业要有人才专业能力的判别机制，才能将绩效与成果持续往上推升，形成良性竞争的环境。

同事有「特权」？先别羡慕得太早

企业人才培训以及部门主管的养成计划，通常会有更特殊的评核机制。这些人平时与大多数同仁没有太多的直接交集，他们所接受的资讯以及工作内容往往由高层主管直接指派，导致有很多时间不在团队内，也常会被其他同仁惯上特权之名，但实际上却有不得不的压力。

这些职位的养成，企业评核标准考验的是这个职位的危机处理能力、企业资源的整合能力，同样的目标方向，必须要有别于其他部门、其他同事的SOP处理程序，达到相同的目标甚至更好，而过程中的领导模式也成了企业观察的参考指标。

最后评核升任与否，或是养成过程中发现不同的领导特质而调动单位，这都是企业人才培训的结果。能做到这些，最后团队往往都有加分的效果，有做，就会有收获。最起码，不适任的人也不会卡在不适合的位置上太久。

未来当你发现同事获得类似的特权待遇，先把羡慕的眼光收起来，让我们一起哀悼几秒钟，因为你看到的是特权待遇，但实际感受可能是职场地狱，角度不同、立场也不同，若真的换你上场了，也不见得真的开心得起来，因为责任更重了，当然，遮羞费也多了。

团队纪律与个人传承的不同，是管理团队最大的核心目的差异。每个职位都有必须执行的重要性，越无法复制、越是具有价值的能力，倘若使用同一个标准，竞争力绝对无法跟多重标准的团队一较高下。

管理是多面向的结果论，有好也有坏，在结果出来之前，很难断论对与错，不断的修正调整比较符合现实的状况，只有更好、没有最好。