重点议题
目标管理的缘起
目标管理的意义
如何有效设定目标（Ｐlan）
「SMART」原则
进阶协助团队成员设定目标
「5W2H」原则
大部分企业都会将「目标管理」误以为是「设定目标」，殊不知「设定目标」只不过是「目标管理」（PDCA）的一部份（Plan），后续还有do、check与action。

那么，目标管理第一步，如何设定有效目标？主管人员可先从关键绩效指标（KPI）、部门绩效指标（DPI）两大方向来思考，接着运用「SMART」和「5W2H」原则进行设定绩效目标。接着，透过有效落实PDCA管理循环，包括执行、追踪，来检讨绩效落后原因，并且进一步改善。

在专职企管讲师近二十年的职涯中，被指定邀约上课点播率最高的课程，就是本系列「目标管理PDCA完全实务」。

在辅导企业与培训课程的过程中，经常遇到学员们被目标管理困扰着，比如：KPI与MBO有何不同？目标的设定该如何发想？又怎么设定？到底是由上而下设定，还是由下而上设定？每个目标是否需要量化？又怎么评估与计分？目标都有难度，怎么可能达的到，是否有常用的成功方法？MBO该如何连结到绩效评估，目标达成不如预期，该如何改善？

所以，本系列以目标管理PDCA的完整度来解决以上的种种疑惑，套用课程的模组＋结构＋方法＋步骤，期许99%都能一次搞懂目标管理。

目标管理的缘起
「目标管理」的概念是管理学之父彼得•杜拉克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。其后1964年，又将「目标管理」扩充为「成效管理」，至今成为企业「绩效管理」的核心重点。因此，「目标管理」自从提出以后，便在美国迅速流传，并很快为日本、欧洲国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。

既使目标管理的运用至今已近七十年，但其中推行的过程还是会「因时、因地、因企业文化」而不断地演绎与进化。从机制而言，有的企业结合KPI，而成为KPI目标管理法（例如：Apple、Amazon）；有的企业结合了OKR，进而延伸运用为OKR目标管理法（例如：Intel、Google）。

不过，也有愈来愈多的企业，采用KPI与OKR双轨并行的目标管理，先由高阶主管拟定公司（或事业部BU）策略，展开16~28个KPI，然后再运用OKR层层展开来到部门、单位与个人。

到底哪一种机制最好呢？那可不一定，企业要从「因时、因地、因企业文化」找到最适合自己的机制了。

目标管理的意义就整体成果而言
组织管理者明确订定组织KPI与目标后，必须对其有效地分解，转换成各部门以及各个人的分别KPI与目标，并界定组织期望每位成员达成效果的主要责任范围，以利对成果做有效绩效评估，以及连结绩效管理回馈系统。

就动态过程而言
KPI目标管理法乃是要求主管、部属及同仁间必须互动的一种过程，包括计划展开、有效的激励、开放的沟通、绩效评估与面谈、部属培育与发展等多向的动态过程。

也就是说，主管人员对于团队成员之间的管理工作，攸关整体成果与动态过程的双向互动，那两者的比例该如何抓捏或分配？端赖主管人员对团队成员的「成熟度」判断，成熟度愈高的成员，主管人员对他的整体成果的互动比例就愈高，动态过程的互动比例就愈低；成熟度愈低的成员，主管人员对他的整体成果的互动比例就愈低，动态过程的互动比例就愈高。

由于疫情的影响而造成工作型态的改变，有的团队成员无法持续每天进办公室工作，有的企业让员工弹性选择「申请延长在家工作」、「在哪都可工作」、「转移主要工作场所」、「部分远距办公」或「完全远距办公」等配套措施。在「哪里」工作反而不再那么重要，但「如何」把工作完成才是关键重点。怎样才算工作完成？目标的设定更为重要了，也就是在何时完成、做到什么程度的明确任务，必然成为未来工作的核心价值导向。

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如何有效设定目标（Plan）
思考目标的来源与依据之前，必须掌握「80/20」法则：一小部分的原因、产入或努力，通常可以产生大部分的结果、产出或酬劳。百分之八十的产出，来自于百分之二十的产入；百分之八十的结果，归结于百分之二十的原因；百分之八十的成功，归功于百分之二十的努力。

也就是说，绩效目标为众多复杂的工作百分之二十的关键部份，将会产出百分之八十的成果。因此，部门或个人将心力专注在3~9个重要目标上，可以从以下两大方向来思考设定目标的来源：

关键绩效指标（Key Performance Indicate，简称KPI）：
以公司(或事业部BU)的格局来思考订定，每年第四季高层主管依据年度策略主题，使用平衡计分卡BSC工具，依序展开四个构面：财务、顾客、内部流程、学习成长来找出公司（或事业部BU）的KPI，然后再依层级向下分配至各部门、单位与个人。

若没有使用平衡计分卡BSC工具的企业，则由高阶主管讨论出公司(或事业部BU)的营运KPI、跨部门共同达成的KPI、对提升绩效具有革新作为的KPI、或者针对策略性主问题（Q品质、C成本、D交期、S安全或服务）来做改善的KPI等，然后也是由上而下的依层级展开来。

常用KPI的项目，例如：营业额、应收帐款平均天数、市场占有率、新顾客成长率、旧顾客购买金额比率、顾客满意度、顾客抱怨数交货达成率、制程良率、新产品试产良率、进料检验不合格率、新产品开发成功率、制程报废率、原物料报废率、员工平均受训时数、教育训练计划之达成率、专业认证合格人数比率、多能工率、有效提案被采纳率、新进人员留任率、员工满意度、员工离职率等等。

部门绩效指标（Department Performance Indicate，简称DPI）：
以部门的角度来思考订定，由该部门主管检视执掌内容、营运流程的展现成果、提出改善内容、或者其他部门要求协助事项等等来找出DPI。大部分的DPI是由下而上提报的绩效指标，是可以与上层主管相互协商约定的，不像KPI具有强制性，毫无讨价还价的余地。

在目标管理PDCA过程中，设定目标Plan为最重要的工具与方法，倘若设定目标都设定错了，更遑论后续的有效执行Do、检视Check和行动改善Ａction。也因此，管理大师彼得．杜拉克特别重视设定目标，在这本书中明确指出，设定目标应有的五大思考程序，如下：

该做什么(what)? 是指完成的结果。
该怎么做(how)? 是指过程如何运用、怎么做。
哪些地方不足(which)? 是指人力、物力、财力、资讯与技术等资源够不够。
做到何时为止(when)? 是指一年、半年、一季或每月为一周期。
做到程度如何(how much)? 是指量化的程度(%、亿、万、件、个)。

有了以上五大思考程序，接下来就应该掌握「SMART」原则，进行设定绩效目标了。

「SMART」原则

例如：6/30达成营业额4.2亿、12/31提升良率为98%、6/30降低顾客抱怨率8%、12/31缩短等候时间2小时等，都是常用设定目标的「SMART」原则。然而，设定目标的期间，大部分以年度目标为一周期，下半年做调整(上修或下修)，并切割成季目标，少数会切割成月目标。

在设定目标的定义愈明确，组织力量就愈大；绩效的衡量标准也就愈清楚，组织的运作就愈有效。也就是说，管理者与执行者如能设定一致认同的目标，才是企业的圣经。

在辅导与授课的过程中，发现大部分企业都会将「目标管理」误以为是「设定目标」，殊不知「设定目标」只不过是「目标管理」Plan的部份，后续还有do、check与action。使得主管人员设定好目标，就把目标挂在高高上，没有再进一步地有效执行与追踪，而造成期末目标的达成率偏低，再来检讨原因来改善，都已经旷日废时了。因此，特别强调「目标管理」PDCA才能真正的有效落实整个管理循环。

进阶协助团队成员设定目标
当主管人员在设定明确的目标时，必须掌握「SMART」原则之外，尚须协助团队成员设定目标，以及有效地执行与追踪，如能进一步地着手规划「5W2H」，参考如下，那就更加完整了。

「5W2H」原则

如果已经规划好「5W2H」，后续的授权与分配团队成员目标，以及有效工作计划与行动步骤等管理工作，早已勾勒出初步的蓝图了。