很多企业在培育人才之后，当然就会担心人才流失，这时候就要回到一个更核心的问题：如果公司是以世界第一为愿景，那什么才叫世界第一？世界第一就是市场占有率第一，在这个目标前提下，公司一定要留住一流的关键人才。

这阵子有几家企业的高级主管，不约而同地问我：公司花了几年时间，好不容易培养出优秀人才，但却害怕留不住这些人才。

他们想知道其他公司是怎么做的，尤其是某建筑国企，他们想标竿学习一下。

其实高级主管的担心都有一个共同前提：这些公司过去几年都在高速成长，但同仁的能力却没有跟着公司的成长上来。

而公司过去培养人才，都是单点培养，直到这几年才开始做比较全面性的培训，公司主管们都可以感觉到，同仁的能力被有系统地快速培养出来。

对这些好不容易被培养出来的关键人才，公司投入了非常多的心血跟成本，若他们真的离开公司，对公司会造成很大损失。

而人才也不好从外面找，因为每家公司都有各自文化，就算外找，也可能因为水土不服，很快就会阵亡，因此这些公司都是从公司内部来做全面性的人才培养。

因此，当公司慢慢养出关键人才后，高级管理层确实该注意：「这些好不容易培养的关键人才，会不会因为能力提升，有了更好的工作选择，兴起离开的念头？」

这个问题让我想起之前任职的某建筑国企，有很多人才都没有离开公司，愿意跟着公司一起成长。我想根据我的观察提供一些建议：

1. 能力被看见，价值跟着提升

工作能力有被主管看见，是一件很重要的事情。主管可能会因此给你更多肯定，而我们也因为这样的肯定，愿意更加努力。当你的能力持续被看见，你的价值也会跟着提升。在建筑国企这样子的公司更加明显，当你的能力被看见之后，就会在公司产生两种价值：

◆实质价值：

这里指的是薪水或分红。如果你的工作表现非常好，加薪或分红一定会是一般同仁的好几倍，这样的设计，是要让价值「有感」。

举个例子，年资相同、学历一样的两位同仁，其中一位工作表现非常好，另一位工作表现平平，他们的分红可能会差20~30万。

◆职位晋升：

我在某建筑国企，公司有一个「young talent」的制度，能够打破一般晋升年限，让你在短短几年内升上管理职。简单来说，只要能力够强，就可以升职。

就算不是管理职，公司也会给你一个类似技术主管、专案主管，虽然手下不管人，但这个头衔能让你走出去抬头挺胸，毕竟在建筑国企升主管并不容易。

2. 更多成长的舞台，让工作更有成就感

公司内部有很多竞赛活动，例如：持续改善活动竞赛、创意发想竞赛。为了在竞赛得名，你会投入很多时间，也会得到很多协助，虽然过程辛苦，但如果每次都能在竞赛中拿到前几名，那种成就感有时会比实质的金钱来得有意义。

此外，也有例行性工作轮调。不管你在什么岗位，是工程师还是主管，每隔几年大主管就会来一个大风吹，表面听起来很残忍，其实是让每个人在工作上有更多的学习舞台，而不是同样的工作一直做、一直做，完全没有成就感。

最后一个则是创新项目专案的执行和实现，让工作不至于一成不变。那时我们的主管有规定，希望每年做的项目有10%到30％是从来没做过的业务，这对当时的我而言是非常好的学习，工作内容有了变化，也不容易厌倦。

3. 公司不断成长，增强员工内心的荣誉心与凝聚力

当时，公司有一个分红公式，当公司赚钱的时候，只要透过这个公式，大概就能算出分红有多少。这是非常透明且正向循环的一件事。

简单讲，只要你工作努力，公司赚钱，你领到的分红也会越多，当公司的知名度提高，同仁在工作上也会有很强的荣誉心，甚至会以上班为荣，这是一个很良性的循环。

除此之外，同仁与主管的凝聚力也很强。我记得，当时每半年单位内都会举办一些球类竞赛，有时候还会有大型烤肉活动；不要小看这些活动，这都是凝聚团队向心力很棒的催化剂。

很多企业在培育人才之后，当然就会担心人才流失，这时候就要回到一个更核心的问题：如果公司是以世界第一为愿景，那什么才叫世界第一？世界第一就是占有率第一，营收跟毛利也会跟着上去。

在这样子的目标前提下，公司一定要留住一些关键一流的人才；唯有一流人才留在公司，他们才有机会形成一个强大的团队，帮公司推向国际的舞台，成为世界第一。

所以，为了留住关键人才，高阶主管应该要有很大的魄力，去思考如何让这些的人才为公司奉献，而公司应该付给他们哪些额外的价值，好让他们愿意留下来跟公司继续奋斗。