推不动的资深下属，该怎么带？常看到新主管满腹热血想让革新团队，老员工却各个不动如山！面对管不动、讲不听的年资多出自己好几倍的下属，新手主管难道只能凡事自己捡起来做吗？在文章开始前，请你先确认这个问题的核心是「希望提升团队效能、营运效率」再搭配文章更有效。

读完这篇文章，你可以了解：

年资10年的资深同事，与进组1年的新人主管，两者之间的相处摩擦、工作交办状况，有时不只是「换一个人」就能简便解决。
本文6个建议方案：运用同事压力、定期定义工作范围、适度工作轮调、邀请上下级参与部门会议、事先准备提问、以激励类型驱动动能。
一天在企业授课结束时，两位主管走到讲台前，较资深主管轻推了年轻主管，严肃的说：「你可以把这个棘手的状况，拿来请教彭建文老师与侯安璐老师。」年轻主管有些腼腆，他慢慢说出他的问题，大致如以下：

资深员工不处理主管交办工作，后续追踪1个月，要不是没有进度，就是随便给了一个有很大错误的档案交差。
这位同事对于交办事项，总会回覆「这不是我的工作」「那不是我问题」。
再多给一点工作上的要求或压力，这位同事便会跨级向上申诉，表示直属主管的要求不合理。
 （以下段落由对话呈现，A为年轻主管回复）

动不了的老员工，怎么救？  
我：他目前年资如何？你来公司多久了？

A：他的年资10年，我之前在别的部门，在这个部门当主管大约1年。

我：你们本来就认识吗？这问题困扰你很久了吗？

A：还好，不是很熟。这个问题大概持续半年左右，真的满久的。

我：他的职位是工程师吗？过去几年，他的绩效在他的职级算好吗？

A：他负责管理现场作业员。绩效算是一般。

我：一般你都怎么处理？

A：我会接手他没做完的事，最近开始要求他当责、权责处理，但会造成他的反弹。

我：所以现在塞给他工作，已经造成冲突了吗？

A：没有冲突，只是有点反弹，他会说，这不是他的工作。

你们有定期开会吗？

A：有定期周会以及每日干部会议，干部6人，他也是一员。

一、运用同事压力   
我：刚刚的对谈，我是要确认一些现况，现在我提供你一些技巧；你可以确认其他5个干部的意见，旁敲侧击其他人的想法，同时了解其他基层员工对的想法。

如果你之前跟他的沟通都是一对一居多，现在就可以在部门会议上，将这件事搬上台面讨论，让同事压力对他造成影响。

A：曾经有他下面的人来反应过，他会情绪暴走、谩骂。其实我试过在会议上告知他，这样月考绩的表现不会好。

我：既然有做，就持续。再来，从关心角度，找他聊一下，好几个任务交办之后，成果都不如预期，是不是遇到什么问题了？

A：这也做过。但他就一直是那种说话方式，说这就不是我的工作，然后闪人。

二、定期定义工作范围    
我：那我们可能要重新定义一下他的工作范围，他脑中的框架可能跟你的不太一样，你可以问他，他认为自己的工作范围是什么。

之前我还在建筑国企上班时，也会不定期检视我们的工作权责，因为当组织变大或产能变多时，工作事项会变得庞杂。

A：我们部门以前确实没那么忙，事情没那么多。我可能要跟上级讨论一下这事，现在的工作范围不是很明确，可能有些任务不是要他下去做，而是要他跨部门沟通追踪进度。

三、适度工作轮调 
我：工作轮调也是一个方法。

A：这之前我主管也提出过。他说「可以就直接把他调走，但你要找一个人重新练兵」，我那时没有马上同意，还想再试试其他方法。

我：好，工作轮调本来就是一种做法。管理就是要成事，如果可以让能力强的人当你的左右手，就不用总是提心吊胆，不确定事情完成的品质或进度。

四、邀请上级、下级参与部门会议 
我：沟通了那么多次，都还是如此，我想重点还是在态度，对吗？

A：是。

我：那或许可以试试冷冻他。让他感受到，原本你在关心他、救他，现在态度有变，来观察他后续的想法。

另外，你的上一层级、下一层级，偶尔都能来一起开会；我之前在台积电，副理跟下面的人开会时，可以邀请上级经理列席，由你指派小主管报给经理听。

毕竟终究你会往上升，这几个人终究有一位会接你的位置。这样你们经理就会清楚看到，谁态度与工作表现好，谁不好。

五、事先准备提问 
一旁的侯安璐老师，也从他的角度提供一些不同面向：在跟对方谈话前，可以事先准备提问，让双方重新对焦。

因为两边已经交手多次，对方比较消极，不会问也不太会主动说，因此要事先设计准备一些提问，然后适时停顿，才会有机会听到他的思考脉络，进到他的世界中，把他带出来。

在讨论过程中，如果对问题没有共识，一方认为不是问题，一方却坚持这就是问题，则可以用AIG方法对焦。

可以问他：你认定的工作目标是什么？你设定这个工作预计达成日是什么？如果没有达成，影响是什么？这项任务的完成品质是什么？就你目前看，现在有落差吗？如果还有下一次，你会想要做什么样的调整？

六、以激励类型驱动动能  
此外，可以试着从个人的「激励驱动类型」，激励、引发他的动能。有些人是从正向追求驱动，有些人则是反向损害趋避驱动，驱动模式没有好坏，只有类型不同。

举一个简单的例子，对方可能完全没有任何的动力或动机去主动追求，但主管却积极鼓励对方争取机会，这时就不会造成正面效果。若主管能换成对方的思维模式，以「避免更大风险」的做法作为诉求（如疫情正在让市场快速改变，需要累积核心实力），更可能成功沟通。

新主管带老员工小结 
最后，除了上述6点，也可以拉高格局，去思考：

这件事真的只是这位单一下属的问题吗？会不会即使换了一位下属，没过多久，也会有类似的问题发生？

如果是，有没有可能从其他面向循序渐近去强化或补强？有没有员工个人以外的问题（如流程问题、团队问题）？这些状况，是否可以从团队的工作流程、使用工具进化、团队整合、文化改善、主管本身领导效能等面向处理？

让自己跳脱表象，回扣问题本质，这个问题的核心是希望提升团队效能，协助公司的营运效率。从这个角度广泛思考，还有没有什么可以再改善的可能性？