许多企业随着规模变大，开始成长变慢、灵敏度下降、创意难寻，但贝索斯和他的亚马逊帝国，却从未受此束缚。他如何让员工维持创新？又得付上哪些代价？

读完这篇文章，你可以学到什么：

以14＋2条领导人原则选才，塑造明确组织文化。
对高阶经理人贴身训练、为一般员工设计竞争团体。
对于绩效低落员工零容忍，技术性淘汰「幽灵」。
 

从西雅图郊区的车库中诞生的网络书店，到拥有全球近150万名员工、市值上看3万亿美元的亚马逊帝国，贝索斯（Jeff Bezos）持续成功的关键是什么？

「正面来说，贝索斯很有创造力，懂得如何在变局下把握商业机会；但另一方面，他很擅长把员工压榨到极致，挑战税法和劳动法的极限。」曾撰写《贝索斯传》，2021年推出续作《贝索斯新传》（Amazon Unbound）的美国资深记者布莱德．史东（Brad Stone），在天下文化安排的越洋媒体联访中不讳言地说。

被誉为「最懂贝索斯的人」，史东在8年前写下广受热议的《贝索斯传》（The Everything Store），后续见证亚马逊从「万物商店」到「无极限王国」的旅程——包含开发智慧型助理Alexa、投资好莱坞与华盛顿邮报、发展蓝色起源（Blue Origin）太空计划⋯⋯，因此再次动笔写下新传。

史东在《贝索斯新传》中指出，「大型企业因为规模而产生的种种弊端，例如成长速度变缓、灵敏度受限制、资深领导干部因为赚太多而失去判断力等，贝索斯与其遍及全世界的事业帝国完全没有受到规模所累。」

史东观察，亚马逊能持续壮大，成功关键是贝索斯对人才机制的设计。他以“Day 1”的成长精神设计选才、育才、留才的策略，促使员工持续创新、快速决策，但相对应的争议也未曾间断。

根据《泰晤士报》（The Times）分析，亚马逊计时人员平均每年流动率高达150％，相较大多数企业的员工流动率普遍落在12～20％之间，亚马逊的流动率高到不可思议。

选才：贝索斯亲自面试，14＋2条领导人原则
早期贝索斯喜欢亲自面试，提问也相当随机，但随着事业单位剧增，亚马逊发展出系统化的用人评分标准——14条领导人原则。当中包含顾客至上（Customer Obsession）、创新与简化（​​Invent and Simplify）、坚持最高标准（Insist on the Highest Standards）、达成业绩（Deliver Results）等等。

综观14条领导人原则，史东直言，亚马逊追求的人才样貌，就是产能表现最佳的员工：「亚马逊就是一个纯粹的科技实验公司，对员工的同理心从来都不是讨论核心。」

这些标准塑造了有纪律的组织文化和高产能，但冷酷无情的步调，也导致员工的成就感低落。

以2015年首次「会员日」企划为例，书中就提及，在Amazon Prime资深主管克莉丝．露普（Chris Rupp）带领下，团队不分昼夜工作、创下销售历史新高，却没有时间庆祝，必须马上交出6页检讨报告。报告中第一句话就是「我们搞砸了」，完美体现亚马逊领导原则中「大声自我批评」的精神。这位精疲力竭的主管，开始对公司机械式的管理产生质疑，最终离开亚马逊，永久取消了自己的会员资格和帐户。

亚马逊的用人思维转型，明显晚于许多大型企业。当企业很早就开始强化雇主品牌、留才策略，迟至2021年7月，当贝索斯将CEO的位子交棒给亚马逊网路服务公司（AWS）的执行长贾西（Andy Jassy）后，才新增了两条新的领导人原则——成为地球上的最佳雇主（Strive to be Earth's Best Employer）、肩负起重大的社会责任（Success and Scale Bring Broad Responsibility）。

育才：近身学习，鼓励竞争
贝索斯擅长透过创新职位或团队编制，来达成培育人才的目的，例如技术顾问（Technical Advisor, TA）和双比萨团队（Two-Pizza-Team Rule），就是两个著名的做法。

技术顾问又称「影子」（Shadow），是贝索斯精心挑选的高阶经理人。这是一份全职工作，需时刻跟在贝索斯身边见习，负责会议笔记、草拟年度股东信等。书中也提到，现任执行长贾西就曾担任贝索斯的影子长达18个月，因此交棒时，他已是成熟的领袖，在镁光灯下也能表现出众。

虽贝索斯愿意近身培育贴班梯队，但多数员工则被赋予强大的竞争意识，在短期内逼出工作效能，细分出许多「双比萨团队」，意即人数少到开会用餐只需要叫两个比萨。贝索斯将大量权力下放到这些工作小组，训练他们快速行动、准确出击。这些团队各自独立运作，却时常会负责相同的专案，在互相竞争、彼此学习的过程中，也帮助亚马逊总是能比对手更快推出创新产品。

留才：零容忍，大刀淘汰「幽灵」员工
在贝索斯的人才策略中，最令人争议的，是他想极力避免「平庸化」的现象，危害到亚马逊的“Day 1”成长精神，因此提倡「强迫排名」评鉴法（Stack Ranking），持续淘汰绩效垫底的员工。

但是，内部极端的做法导致2015年《纽约时报》一篇报导揭露：亚马逊开会像是争斗、设定不合理的高标，甚至罹患重症、流产、需要照顾家人的员工，也要照常维持高绩效的工作表现，否则会受到处罚等，这些相当「人为达尔文主义」的做法，引起外部挞伐。

史东在书里提到，面对负面声浪，贝索斯第一时间向全公司22万名员工发信，鼓励他们阅读该篇报导，但声称「这不是我所了解的亚马逊」，鼓励员工把任何类似事迹提报给人资部门，甚至直接寄给他本人，结果收到数百封来信。此后，亚马逊进行了几次改革，大致废除了强迫排名、为团队设定淘汰目标的做法。

不过，到了2017年，贝索斯又开始担心公司出现效能低落的幽灵员工，因此下了一道名为「管理幅度」（Span of Control）的命令，要求所有亚马逊的主管，每人必须拥有至少6名直接部属。原先直属不足的资深经理人，必须从部属手下抢员工，一路往下竞争。

这种「抢椅子式」的组织重整，其实是一种技巧性裁员。根据史东在书中披露，零售事业部门中就有10～20％的人被抢走部下，或失去主管职，最终转调或离职。

「这是典型的贝索斯风格——聪明，也相当残忍，」史东说。亚马逊员工人数趋缓、利润提高，加上Prime会员数和AWS的成长，亚马逊年获利从2017年的30亿美元，在隔年激增至100亿美元，贝索斯也超越比尔‧盖兹，晋升全球首富。

亚马逊在贝索斯27年的带领下，所有的争议只不过像是马路上的「减速丘」，无法阻挡亚马逊急速崛起。但如今，社会对大型企业日益反弹、员工要求调整薪资、改善物流工作环境等等，史东认为，这些管理上的巨大挑战，可能会使亚马逊不再如同书里形容的「无所束缚」（Unbound）。

用争议方式带动创新的贝索斯，在美国疫情导致的大离职潮下，是否会痛定思痛、在人才策略上注入更多人性温暖？抑或持续在骂声中，坚持高度竞争的人才留用机制？将持续受全球企业关注。