问题人人会问，但未必切中核心。如何问出好问题？又该问哪些问题，才能得到想要的答案呢？

读完这篇文章，你可以学到什么：

问对问题，困难少一半！问对问题是成功领导的第一步。
好领导是成为一个善于倾听的提问者。6个关键问题，让你成功说服任何人。
随时随地提问的领导者，可以带领公司从好到更好。
 

「提问力」是现代职场主管不可不学的重要修炼。日本知名管理顾问细谷功观察，现今职场充满「What型」人，却缺乏具有仔细思考能力，针对所有事物追问「为什么」的「Why型」人。

他在著作《为什么你不再问为什么？》一书中提出，典型的「What型症候群」像是：

抓狂型下属：当主管交代「这个资料这样改一下」，他们习惯听命行事。一旦主管隔天说：「你做的跟我说的不大一样」时，就气极败坏地说：「你昨天明明这么交代的！」

退缩型主管：对下属的提案斩钉截铁否决：「以前没有成功过，所以行不通啦！」 分析两种类型最根本的差异，就在于提问能力的强与弱。

对What型人来说，提问代表「不知道」， 而不知道就等于「丢脸」。相反地，Why型人认为追问为什么，决不等于「不知道」，而是找出问题真相的必要方法。如果向来习惯为下属提供答案，你可得重新思考采用「提问法」而非「告知法」。因为，「为什么」是一切思考的原点，比起直接给予答案，更能够帮助下属厘清、解决问题。

问对了，化解难题于无形
问题人人会问，但未必切中核心。如何问出好问题？又该问哪些问题，才能得到想要的答案呢？律师出身的日本人气作家谷原诚认为，问问题「光是强调自己的主张，绝对无法得到想要的结果。」在《问对了，才能解决问题》一书中，他说明提问能力的强弱，导致的结果差异有多大。

他举例，安达先生是一名从客服部被调到业务部的新任课长，他发现员工的工作日报，多半只有「跟某某公司接洽」、「去某某公司交货」等粗略纪录。他希望能够更具体掌握业务状况，但是却缺乏提问技巧。

错误示范如下：

课长：「你为什么交出这种随便的工作日志？」

业务：「我们一直以来都是这样做的，也没有人说什么啊！」

课长：「从现在开始，每个人都要在工作日报上详细记录当天的业务状况，包括与客户的谈话内容和具体销售数字。请你顺便转告其他同事。」

业务：「你的意思是说，我们没有好好跑业务？」

课长：「不，不是这样的。资讯要分享不是吗？告诉大家，明天开始就这样做吧！」

安达课长一开始就提出「抨击对方」的问题，却完全没有询问下属想法。

「打击式」提问往往把问题重点放在指责对方「为什么没有」或是「不能」 完成任务，很容易激起自我防卫的心。

其实，好问题可以这样问： 「前任课长是如何掌握大家的业务状况呢？」 「你觉得这种管理制度的优点是什么呢？」 「这么做是否也有让人感到困扰的地方呢？」 好问题必须要能够引导对方思考，对话才不会陷入相互争辩的漩涡。《你会问问题吗？》作者麦克．马奎德（Michael J. Marquartdt）指出，领导者应该多问3个有效问题：

优秀主管能把每次提问都当成「指导对方」的机会，透过问问题让下属有所思考，甚至从下属想法中发现新点子。

「立即影响法」6步问法，马上见效
想要在组织内创造「提问型文化」并不容易，尤其当多数人早已习惯「告知型」的运作模式时。当领导者试图转型，自然会面对下属的抗拒，他们往往感到措手不及，甚至无力招架主管愈来愈多的问题。

这时切忌操之过急，一步一步来，不妨先坦白告诉下属你的领导方式将有所改变。不过，改变的前提是，领导者得自行先做好充分的思想准备。

首先，注意你的语气。《会问问题，才会带人》 作者克莉丝．克拉克─艾普斯坦（Chris ClarkeEpstein）建议，尝试用「好奇」、「愤怒」、「挫折」、「求知」、「无知」5种不同情绪，自我练习问「为什么」，并感受其中差异。即便是上对下关系， 假使你态度严厉、语带批判的质问「为什么」，那也肯定得不到下属真心的答复。

问题1：你为什么可能想改变？

面对下属经常迟到，主管与其质问他为何迟到，不如问他「为什么那一天可以准时上班？」让员工找出自己为什么可以准时的理由。或是当业务团队刚刚搞砸一通电话，你想鼓励他再打一次时，可试图这样问：「为什么再打一次电话给那位顾客试试看，可能会有用？」或「如果考虑再打一次电话给那位顾客试试看，对你会有什么帮助？」由员工自己思考可能想改变的原因和理由。

问题2：你有多想改变？

假使下属老是不交周报，当你提问「你觉得你能抽空交周报吗？」这种问法很容易碰到死角，难保不会得到「我试试看」的答复。若是你问「以1到10分来表达，你有多想交下一次的周报？」就算对方回答只有1分， 你仍可以继续提问「你觉得可以如何从1分提高到2分？」

问题3：你怎么没选择更低的分数？

这个问题会令对方感到有点突兀，仿佛是鼓励他选择更低的分数。别担心，这就是立即影响法的力量，尤其对于心怀抗拒的人，颠覆他们的惯性思考，反而可以促使他们从新的角度看事情。

其次，注意提问的时机。管理大师吉姆．柯林斯（Jim Collins）说：「随时随地提问的领导者，就有可能带领公司的发展从好到更好。」 其实每天都有无数机会提问，重点是你有没有紧握时机。例如解决问题会议、部门企画会议、业绩评估会议等，都适合提问。

最关键的是，如何建构问题以及提问的步骤。耶鲁大学心理学教授麦可．潘德隆（Michael V. Pantalon）在《6个问题，竟能说服各种人！》中， 提出下列6个问题的「立即影响法」，不妨做为练习的开始。

问题4：想像你已经改变了，会有什么正面的结果？

愈是声称不愿改变的人，一旦发现自己想要改变的动机，经常会主动提高目标。你要求在周五前收到报告， 说不定他们会在周三就交给你。

问题5：这些结果为何对你来说很重要？

潘德隆帮助父亲成功戒烟， 也使用了这6个问题步骤。到了第5个问题，父亲终于自己发现戒烟最重要的理由：「一旦戒了烟，就可以在后院和孙子玩，而不是让他们可怜兮兮地等我再抽一支烟。」是他自己采取行动，而不是受到任何人的逼迫。

问题6：如果有下一步，会是什么？

许多人会找到另一个方式或说法，说明是自己而非你的想法造成改变。因此主管也要有心理准备， 会碰到各种批评与否定，即使下属最终采取了正面行动。这时候，你只需要专注于成果， 不要急于争辩。