多世代的职场是大势所趋，当中的每一份子都需要改变，从主管开始，最能引发骨牌效应。主管们，你意识到并展开了吗？
读完这篇文章，你可以学到什么：

1、企业不断重复上演以下故事：主管不知道如何有效领导，年轻人觉得和公司格格不入，找不到自己的位置。沉方正教你如何留住好人才。
2、多世代的职场是大势所趋，当中的每一份子都需要改变，从主管开始，最能引发骨牌效应。主管们，你意识到并展开了吗？

对于世代的划分，通常习惯以10年为一个阶段。不管是因为社经变迁、科技演进、次文化兴起或其他理由，当同一段时间内出生、成长的族群，具备某种共通态度和行为特征，在前面加上名词或形容词标记后，就出现了各种「某某世代」的称号。相信应该不只我有这样的感受，这几年，关于世代的各类描述多得令人眼花撩乱，往往一种说法出现没有多久，新的诠释又诞生了。随之衍生的「世代管理」、「世代沟通」，也跟著成为显学。

难道过去的人类就没有世代问题吗？我想也不尽然。只是农业时代的节奏缓慢，生活方式在百年间也未必有太大变化；加上文化、宗教、教育系统，都发挥了强大的约束和同化力道，使得代与代间的「同」，还是可以大于「异」。

相较之下，今天每件事变化的速度都是从前几十、几百倍快转，加上个人主义兴起，资讯传递无国界，所有传统、权威都在面临挑战与颠覆。只是相差个几年出生，可能经历截然不同的成长轨迹；来自不一样的地理区域，也可能各有文化主张与价值信仰。小到一个家庭、大到一个政体，组成成员同时出现的多元性和歧异性，恐怕是前所未有的最高峰。

这就产生一个吊诡现象。在科技加持下，现代通讯的便利性已无远弗届，但真实的情况却是：「彼此联络愈来愈容易，彼此沟通愈来愈困难。」

表面上，你说的每一个字，对方都「听到了」，然而这跟他「听进去了」、「了解你为什么这么说」，全然是两回事。方向反过来时也是如此。

三个棘手的管理课题

放在管理上，碰到的第一个课题，就是「主管vs.新人」。我看到很多40岁以上的主管，和20几岁的同事间，生活中几乎找不到交集。看的东西、听的音乐、关心的话题、消费的场所，全都南辕北辙，别说听不懂年轻人使用的语言，对他们的沟通模式和思考逻辑，更是难以理解。于是，对什么样的管理措施会带来什么反应，往往在预期和结果上大相径庭，甚至适得其反。

就像我们曾碰过一个案例，是新人投诉主管说话的方式让他心理受伤。实际了解之后，发现是他的主管个性比较直接，习惯以「喂，这个你来做一下」、「不是很简单吗？你怎么连这都不会」这类句型来下指令。

从主管的角度，也许他以前也是这样被带上来，所以不觉得有什么不妥；但是对一路在「爱的教育」下长大、自尊和平等意识都高的年轻人来说，听来就显得刺耳。一旦平常又没有什么机会交心搏感情，了解主管其实背后并无恶意，很容易就扩大负面演绎。

第二个课题则是「个人vs.公司体制」。身为科技全新一代，自我主张鲜明，也懂得透过社交串联放大声量；比起和人面对面讲话，更熟悉于运用通讯软件，「贴图比文字好用、已读又可以不回」的对话型态。然而，一旦成为组织的一员，必须达成目标，如何在自我和团队间找到平衡，建立得体、能让共事顺利进行的沟通之道？这就是学校没教、得靠自己学会的本事。

至于第三个课题，规模就更大，到了企业整体的层次。除了新创企业外，很多公司现在都遇到这项障碍──难以用当初赖以起家的企业文化与信念，吸引年轻人加入。像Google、Facebook或Amazon的创新自由氛围，固然是新世代心之所向，但毕竟绝大多数企业都不是这类光鲜亮丽的「独角兽」。那么，要如何争取到优秀人才，并让他们真心认同自己的工作有意义、有前景？

三个课题都不简单，而在这个世代差异极大化的时代，偏偏在很多企业内同步上演：主管不知道如何有效领导，年轻人觉得和公司格格不入，找不到自己的位置。于是人来了、人又走，永远都在闹人才荒。

若要扭转现状，总要有人站出来率先发动，这个角色应该是谁？

我认为，应该是主管。

三项主管一定要做的功课

主管一定要先领悟，自己面对的是一群「新人种」，不要拿旧有的尺度去衡量他们，或以为只要强力管束，他们就会照着旧路走。这样不但徒劳无功，自己也只会备感挫折。

反过来说，无论是日常感兴趣的事物、学习或沟通时使用的工具，在「主管」和「部属」的两个圈圈中，一定要创造出重叠处，这样，领导才有可能真的发挥效果。

举个例子，过去开会都讲究正襟危坐，单向听上对下训话，但现在有些事务搬进线上群组中讨论，年轻人会更自在而能畅所欲言。作为主管，不要凡事先入为主，抱着好奇心去探索年轻人的世界，只要让年轻人先感受到你的善意，多半都会愿意敞开心门。

接下来，对新世代而言，也要懂得体察一盘散沙无法运作，任何组织都有必要的规范。纵使在私领域可以尽量主张自我，但在公领域，还是要尊重专业的分际。若能不把这些分际视为单纯必须遵守的教条，进一步去探求背后的道理，「知其然更知其所以然」，那不但能更快掌握工作的本质，甚至还能成为企业仰赖的革新动力。

最后，任何企业都少不了的动作，是重新厘清自己的价值。不管新科技再怎么演进，帮顾客解决问题、满足需求的各行各业，永远是支撑经济发展的骨干。但我们有没有好好讲自己的故事，让每个员工都充分以工作为傲？这必须反求诸己。

多世代的职场是大势所趋，当中的每一份子都需要改变，从主管开始，最能引发骨牌效应。主管们，你意识到并展开了吗？