首先想跟大家分享一段故事:
有一位年轻人,他想去一个的梦想旅游胜地,这地方位于外国而且路途遥远,他计划了一段长时间后才开始旅程。
抵埗当地后,他踌躇满志地驾驶租车出发,但开车不久,在路上充满着浓雾,路上看不见亮着的车灯,他开始紧张起来。
人生路不熟,一度想车子停到路边,打算等浓雾散去后,再继续开车前行。
这个时候,他看见雾中,刚好有一辆车经过并亮着车灯,他想着:跟着这车后灯前进便可继续旅程了。
就这样,年轻人从浓雾中,靠着这辆车的后灯前进,一路顺利行驶,年轻人路上跟随着这辆车,舒适地驾驶。
说着说着,前面的车突然停下来,年轻人刹车不及,两车撞到了。
这位年轻人气愤下车,找前面的车主理论:你怎么说停就停,现在撞到了怎么办?
车主拍拍年轻的肩膊说:「老兄,这是我家的车库呢。」
故事暂时来到这里,年轻人为什么开到别人的车库呢?
大家曾否试过上述年轻人一样的经历?工作事业上未找到目的地?
如果你是管理者,带领下属时,曾否遇过下属的动力欠奉,甚至显露出「为做而做」的工作态度?
让年轻下属知道「工作的意义」,而这意义,是他赋予给自己的意义
管理者要带领下属,特别是新世代年轻下属,要先了解他们为什么来加入这公司、为什么选择这职位工作?
以工作团队而言,每人对工作的意义不同,工作表现亦会有所不同。每位员工均受着不同的动力推动,而工作能否带给他们感到意义,直接影响他们工作绩效,作为管理者必须清楚你的下属同事受着哪种动力推动,对大家激励员工士气、委派工作、以至带领团队更为重要,员工普遍分为以下三大类型:
第一类:认同型
这种员工普遍重视与上司和同事的正面回应,能否给予尊重及肯定,对他们来说十分重要。如果他们会因为自己能贡献别人而感到开心,即使这些工作是细微的工作,他们也能感受到这工作的意义。
只要真诚地肯定他们,特别是年轻同事,管理者能正面认同他们为企业及团队的付出及贡献,他们便会觉得有意义。
但主管们留意,切忌为赞而赞、赞赏抽象,否则新世代同事会觉得你「赞得好Hea」,甚至误会你虚伪,效果弄巧反拙。
因此我们必须觉察自己看待下属工作的态度,例如:看似琐碎的影印文件工作,如果连主管自己觉得「这是琐碎的工作」,即使你想透过赞美来肯定年轻下属,但你所表达出来的赞美总会欠缺说服力。
第二类:实际型
金钱、实际待遇对这种员工较为重要(当然,这是打工仔的「普世愿望」,普遍大部份人也想升职加薪呢)
薪酬带给员工的动力较为直接,因为普遍很多打工仔认为:只要我们升职加薪,就会工作满足。
但作为管理者,避免只被「金钱政策」盲目盖过你管理的工作,因为钱只是表面的意义层面,当员工得到金钱后,他们会做什么?钱对他们来说有什么意义?
钱背后带给他们的动机更为重要(例如:照顾家人、个人进修提升、置业等…),这才是他们工作上背后的真正动力,管理者能否把握着他们的动力来源,并且将工作挂勾,最为重要。
第三类:被动型
这种员工相对地较难带领,因为他们暂时未看到工作给他们的意义是什么。亦被称为「佛系员工」。
因为,对这类员工使用强硬的督导管理技巧,并不会奏效;奖赏利诱也可能不为所动;
相反,面对这类型的下属同事,可尝试通常从关系入手,了解他们工作层面以外的个人层面(感兴趣的话题、嗜好、个人背景等)。
当谈及工作内容时,宜多问及他们对工作的想法,同时引导他们与订立未来的目标(可以是个人层面及工作层面),因为他们有可能对将来未有规划、未看到工作意义的关连性。
领导(Leadership)就是影响力,是一种让别人愿意追随你的能力,但不是盲目追随做事方法和风格。因应下属的才能、意向和工作的动力,配以教练技问技巧,启发他们自己走出浓雾,要避免他们盲目追随「车辆灯号」的习惯,主管于适当时必须懂得放手,即使他们的工作未如预期,时间让下属成长,他们看到理想的目的地
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