如果想晋身到最高阶层，就必须培养出可与你自己最强项互补的技能。换句话说，要成为领导人，就不能只有单一技能，也不能一直做同样的事，必须接受多方训练，让自己拥有的能力达到最高水准，成为组织中不可或缺的人。

我们姑且称为「汤姆」的这位经理人，在名列《财星》五百大企业（Fortune 500）的某公司担任中阶业务主管。他在公司任职十几年，前途看好：不仅达成业绩目标，又颇受人爱戴，并得到一致好评。于是，他争取晋升一个职位，那个职位要负责众所瞩目的全球产品统一计划；他自信是头号人选，也自认不管是技能与抱负都完全符合要求，接下那个职位非常合理。他过去的表现良好，不曾犯过愚蠢的错误，也没有做过有碍职涯发展的举动，更不曾与管理高层发生争执。但结果是一位经验不如他丰富的同事得到那份工作，让汤姆非常惊讶。这究竟是怎么回事？

汤姆想了又想，找不出答案。他的上司向他保证，大家都对他的工作表现很满意；最近一次的360度全方位评量结果，也证实了上司的说法。不管在哪个领域，汤姆都达到或超越平均水准，不仅交出了优良的成果，还能解决问题，作策略性思考，以及激励他人获得佳绩。「没有必要改造你自己，」他的上司说：「就维持你现在的做法。发挥你的强项。」

但怎么做呢？汤姆现在全无头绪。他应该加强策略性的思考吗？变得更能鼓舞人心，还是更专注在解决问题上？

非线性发展
只改善一项弱点是简单的，只要透过「线性发展」（linear development），也就是透过学习与实践基本技能，就可以得到稳定、可衡量的结果。但数十年来，我们与世界各地数万名高阶主管共事的资料显示，培养优点是截然不同的。去做更多你已做得很好的事，只会产生小幅的改善。若要获得显著改善，你必须加强互补的技能，我们称这种做法为「非线性发展」（nonlinear development）。运动员对这一点早已很熟悉，他们称为「交叉训练」（cross-training）。举例来说，若做伸展运动，并每周跑步数次，逐渐增加里程以建立耐力与肌肉记忆（muscle memory），对新的赛跑选手会很有帮助。但经验丰富的马拉松选手光靠增加跑步距离，无法明显加快速度。为了达到下一个新水准，他需要透过重量训练、游泳、骑自行车、间隔训练、瑜珈等，来建立一些互补的技能，补现有训练方式的不足。

领导能力的培训也是一样。要从「良好」（good）到「更好得多」（much better），你需要从事商业上的交叉训练。例如，如果你擅长技术，更深入钻研技术手册的收获，不如磨练沟通之类的互补技能来得多；后者会更突显你的专门知识或技能，同事也更能借重你的专长。
在本文中，我们提供一个简单的指南，协助你成为更高效能的领导人。我们会说明汤姆如何找出自己的强项，如何决定把重点放在哪个强项上、培养什么互补技能，以及他努力之后的结果。这个过程简单明了，但互补性技能不一定很明显。所以，首先我们来仔细检视领导力的交叉训练。

交互影响
在交叉训练中，结合两项活动而产生的改善效果（也就是交互影响），会显著超过其中任一项活动的效果。这件事并没有什么神秘可言，比方说，人们早就知道，结合节食与运动获得的减重效果，远胜于单靠节食或运动。

我们先前的研究发现，有16种能创造杰出成效的领导能力，和正向的营运成果有很强的关联性，例如，获利力增加、员工敬业、营收增加、客户满意。我们想知道，在这16种能力中，能不能找出成对的、可产生显著交互影响的领导力？

我们的资料库内，有大约三万名培训中的领导人超过25万笔的360度评量纪录，我们从那个资料库中寻找可配成对的领导能力，它们在提升整体领导效能分数上的表现，远优于单一领导能力。就以「专注追求成果」与「建立人际关系」这两项能力来看，结果非常明确：在「专注追求成果」方面相当强（得分在第75百分位数），但在「建立人际关系」方面不很强的领导人中，只有14％达到卓越领导的水准；也就是在整体领导效能得分中达到第九十百分位数。同样地，在「建立人际关系」方面相当强，但在「专注追求成果」方面不很强的领导人中，只有12％达到卓越领导的水准。不过，若是在两个领域都表现优良，让人讶异的事情就发生了：在两个领域都达到第75百分位数的人当中，有72％在整体领导效能上达到第九十百分位数。

我们测量整体领导效能与16种能力的各种配对组合之间的相关程度，以了解哪些配对的效力最强大。我们也将16种能力与其他领导技能搭配，然后测量这些配对，看它和整体领导效能的相关性。结果发现，这16种能力中的每一种，都有多达12个相关的行为，我们称为「能力伙伴」（competency companion）；若某种行为和可创造杰出成效的能力相结合，就会和领导的卓越性高度相关。
 

来看看「展现诚实与正直」这项主要的能力。领导人如何改善这个领域的相关强项？是要变得更诚实吗？（这样的回答我们已听到很多次）但这个回答并不是很有用的建议。如果主管在这方面比较弱，我们可建议各种方法来改善：行事更前后一致；避免说一套，做一套；承诺的事要贯彻始终，诸如此类。但一个诚信正直的领导人，极有可能早已这么做了。

我们的能力伙伴研究，指出了一条务实的发展途径。例如，自信等行为，一旦和诚实与正直配成对后，就与高水准的整体领导效能，呈现最强烈的关联。我们并不是暗示这有因果关系：自信不会使某人变得诚实，而正直也不会产生自信。但很有原则的领导人，如果学会并变得更有自信，可能会更勇于大声表明自己的信念，并且言行合一，然后更广泛、更频繁地运用他的强项，成为更有效能的领导人。

我们的资料显示，能力伙伴可用其他方式，来加强某一领导强项。它可使这一强项更加明显，例如在前述案例中，有强大技术专长的领导人，如果提高沟通能力，技术专长就会变得更明显。或者，在培养能力伙伴过程中学到的技能，也可应用在主要能力上而增加好处。例如，有强大创新能力的领导人，可能学会如何提倡变革，从而鼓励他的团队，以更有创意的新方式获得成果。

逐步建立强项
实务上，领导技能的交叉训练做法很明确：
    1.    找出你的强项。
    2.    根据强项本身对组织的重要性，以及你对它的热情程度，选择一个强项来专注投入。
    3.    选择一个你想加强的互补行为。
    4.    以线性方式来发展它。
做法1：找出你的强项
按理说，强项可用多种方式找出来。但我们主张，在高效能的领导环境下，你对自己的看法（即使是一些完全客观的看法，而且假设有这种看法的话），不如其他人对你的看法来得重要，因为领导的关键，全在于你对其他人的影响。正因如此，我们要跟汤姆一样，从360度评量开始做起。

在理想情况下，你应以有效的心理测量方式来进行，透过正式的流程，你和直属下属、同事与上司以匿名问卷调查，并用量化的量表，为你的领导特性进行排行。你和他们也应针对你的强项、重大缺点（如果有的话），以及这些特性对公司的相对重要性，回答一些质化的、没有固定答案的问题。所谓的「重大缺点」，是指那些缺点严重到会压制你的任何强项，或是可能会变本加厉；也就是说，重大缺点是指会破坏你职业生涯的缺点。

并不是每个组织，都能够或愿意为每个人进行360度评量。因此，如果无法那样做，只要能让同事评量你时自在地实话实说（这一点非常重要），也可征求同事为你做质化的评量。你可自行设计评量表，并要求同事匿名交回给你（本文提供了一套问题，见「非正式360度评量」）。我们也发现，真诚的一对一谈话，也可达到这个目的。再不行的话，这些作为也会让你的同事明白，你真的有心要自我改进（尽管如果你有重大缺点，还是不太可能会有人直接告诉你）。

非正式360度评量
你必须先客观地了解自己的强项是什么，才能开始强化那些强项。理想的情况，是做个正规、保密的360度评量。但如果无法这么做，还有个直接的可行方法。试着简单询问你的团队成员、同事与上司下列简单的问题，当面询问或以书面形式皆可。
    •    有哪些领导技能，你认为是我的强项？
    •    我做的事情当中，有哪些可能被视为重大缺点，如果不改正，就会破坏我的职业生涯，或是导致我在目前职位上表现欠佳？
    •    有哪些领导能力，如果表现杰出的话，就会对组织的生产力或效能有最重大影响？
    •    我有什么领导能力，是对你有最重大影响的？
 

尽量表现出你乐于接受别人的意见，并让对方产生安全感（尤其是你的直属下属）。要表明你正在寻求自我改善。明白告诉同事，说你愿意接受负面的意见，而且会以专业化的方式适当了解，不会报复。当然，你要贯彻这个承诺，不然整个过程就会失败。
 
在诠释评量结果时，人们通常会先关注自己得分最低的项目。但除非分数非常低（在第十百分位数），否则那样做就是错的；我们发现，一般来说，有20％的高阶主管会在他们的360度评量中发现严重问题。如果你也是如此，就必须改正那个缺点，你可以用线性方式来改进。
 

是什么让领导人在组织中不可或缺？我们的资料明白显示，并不是因为他们精通许多事，而是在一些事情上非常杰出，独一无二。这些强项，使领导人难免会有的缺点获得宽容。在我们的资料库中，没有杰出强项的领导人（杰出是指位于第九十百分位数），在整体领导效能方面的得分，平均仅位于第34百分位数。但只要他们有一个杰出的强项，平均来说，整体领导效能得分就会上升到第64百分位数。换句话说，在领导人当中，垫底的三分之一，或是位居领先的三分之一，差别只在于单一的杰出强项。如果有两个杰出强项，会让领导人的得分趋近前四分之一；若有三个，为前五分之一；若有四个，就会高居前十分之一了（见「单一强项造成什么差异」）。

单一强项造成什么差异
仅仅把一项能力提高到杰出水准，就能把领导人在整体领导效能的排行，从倒数第三提升到将近前三名。 

百分位数排行

34：没有杰出强项的领导人
64：有一个杰出强项的领导人

72：有两个……

81：有三个……

89：有四个……

91：有五个…… 
 
在这种情况下，检视汤姆的360度评量结果，就可清楚看出他会丢掉那个好职位的问题所在。汤姆没有重大缺点，但也不曾展现任何杰出的强项。他缺乏得分在第七十百分位数以上的强项，在整体领导能力上，他的得分没有达到「良好」，更谈不上「杰出」。组织中任何有显著强项的人，在争取晋升机会时都可能胜过他。但只要汤姆把他的几个相对的强项，从第七十百分位数提升到第八十百分位数，然后再提升到第九十百分位数，他的总体领导效能就可能从高于平均水准，进步到良好，再进步到卓越（exceptional）。显然，这些强项值得更仔细检视。

不过，汤姆和很多人一样，一开始就受到评量表上低分的刺激，觉得内疚，但否认有那些缺点。他在建立人际关系方面得分相对较低，唤起自己高中时代不愉快的回忆，那是他与上司一同检视评量表时没有提到的事。但他确实有说他无法相信自己在创新方面没得到较高分数，然后，开始列举自认有功劳的行动方案。也许他有创新力，也许没有。自我的评估和别人对你的评价大不相同，是常见的事。但请记住，别人的意见才是重要的。
 

汤姆把注意力转向自己的强项后，看到自己在「专注追求成果」与「解决问题与分析事情」方面得分不错，并不觉得讶异。比较出乎他意料，但也许较让他感到欣慰的，是在建立策略性观点及启发、激励他人方面，他得到相当高分。现在，他可以进行下一步了。

做法2：选择一个强项全力以赴
在好与坏之间作选择很容易，但如果得在两好之间作选择，就会多想一下。汤姆选择加强哪一项能力可能并不重要，因为加强其中任何一项，都会大幅提高他的领导效能。不过，我们建议仍在发展阶段的领导人，要专注在对组织很重要、而且自己怀有一些热情的能力上，因为如果你充满热情的强项，对你的组织并不重要，基本上那就只是你的业余嗜好罢了；而如果某种能力是组织需要、而你并不感兴趣，那就只是一件苦差事而已。

你可以参考360度评量中，你的同事对组织各项需求的重要性所做的评等排序，得到比较客观的看法。但汤姆如果跟着自己的热情走，前景堪忧；他不晓得如何着手。回答一系列问题后，我们提出的概念会更具体。他用以下的清单来检视16种能力中的每一种：
    •    我是否设法用很多方式来加强这项技能？
    •    我是否寻找新方法来运用它？
    •    我运用它时是否充满干劲，而非精疲力竭？
    •    我是否主动争取可运用这个强项的专案？
    •    我能否想像自己投入时间来改善它？
    •    我愈来愈擅长运用这个技能，是否感到开心？

缩小选项范围
你应该选择对组织和你自己都相当重要的强项来进一步强化。你可以参考采用汤姆的简表，来找出自己有哪些强项、兴趣，符合你组织的需求。在三个领域中，各挑选五项能力。