虽然协同合作已经变得愈来愈复杂了，但团队的运作是否会成功，决定性的因素仍然是那些基本条件：令人信服的方向、健全的结构、支持性的环境。而对于多元组成的现代团队来说，还有一个关键条件，便是「共同的心态」！

今日的团队与往日大不相同：他们更背景多元化、分散化、数字化，以及动态化（团队成员经常改变）。虽然团队面临新的障碍，但成功与否，仍需仰赖团队合作的核心基础。
 

团队效能的基本原则，是由李察．哈克曼（J. Richard Hackman）确认的，他是组织行为领域的先驱，从1970 年代开始研究团队。历经四十年以上的研究，他发现一个开创性的观点：对团队合作真正重要的，并不是成员的人格、态度或行为模式。相反地，团队要成功，必须有特定的「促成条件」（enabling condition）。我们在研究中（见边栏：「关于这项研究」），发现哈克曼提出的三个条件：令人信服的方向（a compelling direction）、健全的结构（a strong structure）、支持性的环境（a supportive context），仍是团队成功的重要关键。其实，现在这三项条件需要的关注程度，比以往还要来得高。但同时，我们也注意到，现代团队面临两项特别具破坏力的问题：「我们相对于他们」的思考，以及不完整的资讯。想要克服这些陷阱，需要第四项关键条件：共同的心态。

 

关于这项研究
过去15年来，我们已研究过许多当代各式环境下的团队与群体。我们在全球化组织中执行过九个大型研究专案，并与团队领导人和经理人做过三百个以上的访谈，以及4,200个以上的调查。这些团队执行的专案，横跨产品开发、销售、营运、财务、研发、资产管理等，所属产业也包罗万象，包括软件、专业服务、制造、自然资源与消费性产品。除此之外，我们也为数千名团队领导人与成员举办有关团队效能的高阶主管教育课程，他们的故事与经验，也有助于形成我们的观点。
 
对领导人来说，最大的收获是：虽然团队面临日渐复杂的挑战，少数几项因素，却对成功有着极大的影响。如果经理人了解关键因素是什么，并全心建立那些因素，将可获得丰厚的报酬。

 

本文观念精粹

问题
团队比过去更为多元化、分散化、数字化、动态化，而这些特质让合作更具挑战性

分析
组织行为领域先驱李察.哈克曼提出这样的做法:融合新观点，并聚焦在团队效能的基本原则，经理人应该能建立让团队壮大的条件。

解决方案
适当的条件包括——

令人信服的方向

健全的结构

支持性环境

共同的心态

若在上述领域表现不佳，会使团队遭遇问题。
 
促成条件
我们进一步来探讨，如何建立一种气氛，协助我们所谓的4D 团队，就是那些多元化（diverse）、分散化（dispersed）、数字化（digital）、动态化（dynamic）的团队，让它们达成高绩效表现。

 

令人信服的方向
每一个伟大团队的基础，就是要有一个努力的方向，可以鼓舞、引导，以及吸引团队成员投入。如果团队不知道他们工作的方向，或是没有明确的目标，就无法受到激励。这些目标必须具挑战性，因为平庸的目标不具激励效果，但也不能过于困难，而导致团队意志消沉。此外，目标必须是有重大意义的：必须要让人们在意能不能达成目标，无论是因为有形的奖赏，像是认可、薪酬或升迁，或是无形的奖赏，像是满足感或有重要意义。对4D团队来说，方向尤其重要，因为来自不同背景的异质性成员，很容易对团队目的有着不同的解读。举一个我们研究的全球化团队为例，所有团队成员都同意服务顾客是他们的目标，但在实质意涵上，地区不同，诠释也各不相同。挪威的团队把这项目标，与提供最高品质的产品画上等号，而且不计成本。但他们在英国的同事认为，如果客户需要一个只要求75％精确度的解决方案，提供较不精确的解决方案，才是对顾客最好的服务。如果想解决这类矛盾，需要坦诚地讨论，针对整个团队如何一起定义团队的目标，达成共识。

 

健全的结构
团队也需要适当的成员组合与人数、最佳设计的工作与流程，以及抑制破坏性行为与鼓励正向互动运作的规范。

高绩效团队必须广纳拥有各式技能的成员。每位成员不必然要具备高超的技术与社交技能，但整个团队必须两者兼顾。知识、看法、观点，以及年龄、性别、种族的多样化，会为团队带来更多创意，而且避免团体迷思（groupthink）。

这也是4D 团队有优势的地方。我们在世界银行（World Bank）进行的研究显示，团队会因融合全球化与地方性的成员而受惠；也就是说，不但有来自不同国家、说着多种语言的人，也有在工作地区土生土长的人。全球化人才会带来适用各种情境的科技知识、技能与专业，而地方性人才会带来对该国的了解，以及对当地政治、文化、品味的洞察力。以世界银行的一个团队来说，这样的组合，证实是他们成功执行某项提升西非市区贫民窟计划的关键。一位当地成员指出，如果想帮助居民支付团队规画的新供水系统与卫生系统，就必须建立小额贷款机制；而全球化成员分享一些宝贵资讯，提供其他国家执行类似计划时面对的问题。综合考量这两种观点之后，团队最后提出一个更能持续执行的计划。

当然，增加成员是确保团队拥有必备技能与多元性的方式之一，但规模扩大的同时，成本也会增加。团队愈大愈可能面临沟通不良、分崩离析，以及因没有设定最终责任归属而发生搭便车的问题。在我们主持的一个高阶主管研讨会中，常听到经理人感叹团队日益膨胀，因为加入许多全球专家和成员，以争取不同地区、事业部、功能部门的更多支持。团队领导人一定要非常谨慎，只在必要时才增加成员。目标应该包括把成员数字降到最低，而且不可以再增加。一位经理人告诉我们，每当她收到增加成员的要求，都会询问新增加的成员对团队会有何特殊贡献，如果团队人数已达上限，她还会询问哪一位现有成员要释出。

团队也应该用同样严谨的态度，来设计团队的任务。并不是每一份工作都具高度创意或能鼓舞人心：许多工作都会有一定程度的枯燥乏味。然而，领导人可以让工作变得更激励人心，只要确定团队从头到尾都负责一项重要任务、团队成员有高度自主权来执行那项任务，以及团队会接收到工作绩效的回馈意见。

对4D 团队来说，位在不同地区的同事，往往负责处理工作的不同部分，这会带来一些挑战。想像某个在加州圣塔克拉拉（Santa Clara, California）的软件开发团队，把一大堆程式码传给印度班加罗尔（Bangalore, India）的同事，让他们彻夜修改。因为企业试图利用时区的不同来创造优势，这种不眠不休的开发模式，是相当普遍的。我们曾与一个类似的团队谈过，那种分工方式令团队成员相当沮丧，因为印度团队的人无法了解这些程式码最后是如何整合的，也不太能掌控自己的工作内容和工作方式。此外，班加罗尔程式开发人员只有在寄回的程式不相容时，才会得到回馈意见。后来重新分配工作，让印度班加罗尔的员工负责设计完整模组，不但大幅提升他们的士气与投入程度，也改善工作品质、数量与效率。
来自不同背景的异质性成员，很容易对团队目的有着不同的解读。

具破坏性的团队运作动态，也可能破坏合作的努力。我们都曾见到团队成员扣留资讯、迫使别人遵守团队规范、逃避责任、怪罪别人等。团队可建立清楚的规范，来降低潜在的功能不彰，这些规范包括：规定几件团队成员一定要做的事，像是开会一定要准时，而且要给别人发言机会；以及规定几件团队成员一定不能做的事，像是打断别人说话。尤其在团队成员必须跨国家、跨区域或跨组织文化运作时，更是如此。举例来说，对守时的重要性，可能会有不同的看法，建立这种规范特别重要。而对成员不固定的团队，每隔一段时间便强调一次规范，是相当重要的。

 

支持性环境
提供适当的支持，是促成团队效能的第三个条件，包括：维持一个能强化绩效的奖励系统、能提供工作所需资料的资讯系统、能提供训练的教育系统，以及最后一样重要的是，确保完成工作所需的物质资源，像是资金与技术协助。虽然没有团队能取得所有它想要的资源，但领导人要是能花点时间，在一开始就取得一些最基本的资源，自可避免许多问题。对地理区域分散与依赖数字系统的团队来说，建立一个支持性环境往往很困难，因为成员能获得的资源，可能有很大的差异。我们来看看吉姆的经验，他曾在通用磨坊（General Mills）带领一个新的产品开发团队，主要是瞄准墨西哥的消费性产品市场。吉姆的办公室在美国明尼苏达州，而他的部分团队成员是墨西哥独资子公司的员工。团队难以在预定时程内完成工作，摩擦因此产生。等到吉姆有机会拜访墨西哥的团队成员时，才明白他们的资讯系统如此落后，资金与人才有多缺乏，特别是跟总部的人员相比，差距更明显。在那次拜访之后，吉姆的沮丧转为对墨西哥同事的钦佩，因为他们竟能用这么少的资源，成就这么多事，而他原先假设问题的根源在文化冲突，其实根本是资源差异。
 

共同的心态

建立前三项促成条件，也就铺好迈向团队成功的道路，就像哈克曼和他的同事展现的那样。但我们的研究显示，现今的团队还需要一些其他东西。距离与多元化，加上数字沟通与成员变动，让现在的团队很容易产生「我们相对于他们」，以及资讯不完整的问题。解决方案是让成员建立起共同心态：领导人可透过建立共同的身分认同与共同理解来达成。

过去，团队通常是由同质性高的固定成员组成，他们每天面对面工作，也拥有类似的思考模式。但现在的情况大不相同，团队通常不会自认是一个紧密的大团体，而是几个小的次团体。这是自然的人类反应：我们的脑部会使用认知捷径（cognitive shortcut），来合理化我们日益复杂的世界，而处理复杂4D 团队的方法之一，是帮大家分类。但我们通常会倾向于正面看待自己的次团体，无论那是我们的部门、单位、地区，或是文化，而这样的习惯往往会制造紧张气氛，并妨碍合作。

这便是ITT 公司工程团队经理艾力克（Alec）面临的挑战，他们负责为高阶的无线电通讯提供软件解决方案。他的团队分为德州（Texas）与纽泽西州（New Jersey）两派，两群人会以怀疑与不安的眼光看待对方。不同的时区、地区性文化，甚至是腔调，都强化他们的差异，而艾力克很难让所有团队成员都能得知策略、优先要务和职位的最新讯息。情况恶化到某次团队一起拜访客户，两个办公室的人居然选择住在不同旅馆。有一次为了整合团队，艾力克带所有人出去吃晚餐，却发现两群人分别坐在桌子的两端。

同样地，资讯不完整在4D 团队中也比较普遍。往往某些团队成员会拥有其他成员没有的重要资讯，或许因为这些成员是特殊领域的专家，或是因为成员的地域分散、不熟悉，还是两个原因都有。那些重要资讯如果没有告知其他团队成员，便无法提供太多价值。毕竟，共享知识是有效合作的基础；它给予团体一个参考架构，让团体可以更正确地解读情况及做决定，也能让大家更了解彼此，因此可大幅提升效率。

然而，对数字的依赖，往往会阻碍资讯交换。在面对面沟通的团队，参与者可透过非语言及情境的线索，来了解实际状况。例如，当我们走进一个实体会议，可立即感受到会议室里每个人的情绪与整体气氛；我们会有意或无意利用这样的资讯，来调整接下来的互动。而依赖数字沟通，会减弱此种资讯形态的传递。

团队领导人原先假设问题的根源在文化冲突，其实根本是资源差异。
资讯不完整的部分后果， 可以从最近在日本武田制药公司（Takeda Pharmaceuticals）举办的一次高阶主管教育讲座中完全显露出来。观众大致分成两半，一半是日本的员工，另一半是来自美国的员工。一位美国经理人借着这个机会提出一个困扰他已久的问题。武田制药为处理时差问题而采取的「分摊痛苦」策略，改变了电话会议的时间，轮流在美国的晚上时间和亚洲的晚上时间开会。而他的疑惑是，为什么他的日本同事似乎都在办公室接听晚间电话，而他自己和美国同事总是在家里接听电话。日本同事提出这么选择的原因，像是希望工作与生活切割、需要同事帮忙处理语言问题、在大阪的公寓里缺乏居家办公室的空间，但结果依然相同：虽然武田的管理阶层希望能「分摊痛苦」，却未能达到目的。美国的同事在正常时间下班、和家人共进晚餐，然后在家里舒适的环境中接听电话，而日本同事待在办公室、错过与家人相处的时间，然后希望电话能在最后一班回家电车离开前结束。在这个例子当中，资讯不完整与工作无关，而是与另一件同样重要的事相关：日本团队成员对他们的工作体验好吗，以及与远距成员的关系如何。

幸运的是，团队领导人可运用许多方式，来积极培养共同的身分认同与共同理解，并打破团队合作与资讯交换的障碍。有效的方法之一，是确认每个次团体都感觉到，他们为了团队整体目标做的贡献，是受到重视的。

现在，我们再回到艾力克的例子，他就是那位底下各个次团体预订不同饭店的团队经理：虽然晚餐一开始，德州同事坐在桌子的一端，而纽泽西同事坐在另一端，但在用餐结束之前，有一些迹象显示团队的内部藩篱似乎有减弱。在接下来的几个星期中，艾力克强调两个办公室的成员，都必须扮演重要的角色，才能达成团队令人兴奋而吸引人的目标：为远程监控的硬体设备设计出新软件。他也强调两个小团队都必须贡献所需要的技术，并指出他们需要依靠对方才能成功。为了搭起更多桥梁，他在接下来几个月让整个团队多次聚会，创造共同的经验，以及共同的参考点和故事。因为他的持续努力，团队成员逐渐不再以「我们相对于他们」来看待团队，而是把整个团队当成「我们」。

在我们进行实地研究与高阶主管教育课程时，许多参与者都透过一个称为「安排未精心安排时间」（structured unstructured time）的练习，来加强共同理解，换句话说，在时程中空出一段时间，来谈论与眼前工作不直接相关的话题。通常会在团队会议开始后的头十分钟，进行开放式讨论，主要的概念是，提供团队成员一个彼此交流的机会，谈论他们选择的工作与日常生活，包括：办公室政治、家庭或私人事件。这让大家有机会更完整地了解远程同事、他们的工作，以及他们的环境。然而，团队领导人必须清楚设定讨论的目的与规范，否则可能要面对十分钟的尴尬，因为大家都在等别人先开口。

我们曾遇到一个团队采取以下的技巧：他们的成员先在电脑的视频上「碰面」，透过虚拟导览的方式，介绍自己的工作场所。只要简单拿着摄影机在房间走动，就可向远程同事展示他们的工作环境，包括一些可能会让他们分心，或是打扰他们的事情，比方说，开放空间里座位紧邻的同事，或是附近的影印机。经过虚拟导览之后，团队成员发现他们较能解读或了解远程同事的态度与行为。
 

评估你的团队
结合四项促成条件，就是从头建立高效能团队的配方。但即使你是承接既有团队，只要聚焦在这四项基本条件，依然可以建立成功的基础。
如何得知努力是否奏效？哈克曼建议以三项衡量指标，来评估团队的效能：成果、合作能力，以及成员的个人发展。我们发现这些指标至今仍适用，也建议领导人长期利用这些指标来衡量团队。一个理想的方式，是结合定期的预防维护式监督，以及进行频率较低，但在发生问题时更深入的检查。针对持续性的监督，我们建议一个简单而快速的测温计：每隔几个月，替你的团队在四项促成条件，以及三项团队效率的指标上评分（见表：「你的团队是否合格？」）。特别注意得分最低的条件与效率指标，并思考它们之间是否有关连。结果会显示出你的团队是否一切正常，以及哪里可能会发生问题。

即使你是承接既有的团队，只要聚焦在这四项基本条件，依然可以建立成功的基础。

 

你的团队是否合格？
想知道你的团队表现如何，可以用团队效能的三个典型指标来评估，然后看看他们是否具备团队在多元化、分散化、数字化、动态化环境中成功的四项促成条件。在衡量指标中表现不佳，通常与促成条件的不足息息相关。了解两者之间的关系，有助于你的团队找到改善方式。
从1（最糟）到5（最佳），在下列各项指标上为你的团队评分
成果：在品质、数量与交期各方面，顾客是否满意我们的成果？
合作能力：团队的动能是否帮我们合作得更好？
个人发展：个别团队成员是否提升他们的知识、技巧与能力？
从1（最糟）到5（最佳），在下列各项指标上为你的团队评分

 

令人信服的方向：
我们是否有清楚、具挑战性但并非无法达到，而且有意义的共同目标？

健全的结构：
    1.    我们是否有适当的成员数目与组合？
    2.    大家是否对任务从头到尾负有完全的责任？
    3.    针对可接受的行为，我们是否有清楚规范？

支持性环境：
    1.    我们是否有需要的资源、资讯与训练？
    2.    如果成功，是否有适当的奖赏？

共同的心态：
    1.    团队成员是否有强烈的共同身分？
    2.    我们是否毫不迟疑地与其他人分享资讯，并了解彼此的限制与背景？

这份评估是引用组织行为专家李察.哈克曼的最初研究。想更进一步了解他的观点，可参阅他的著作：《领导团队:建立卓越绩效的基础》（Leading Teams：Setting the Stage for Great Performance , HBS Publishing, 2002）。

 
如果你需要深入诊断，或许是面临绩效不佳或危机，空出一个小时或更长的时间，以针对介入措施进行评估。仔细检视得分最低的促成条件，以及团队效能指标间的关系，经理人评估之后，通常会发现它们之间有明确的关系，借此找出前方的路。你可以自己执行快速检查与深入诊断，或是要求所有成员各自评分，再由你来评估整体一致性。如果是以团队为基础的检查，你可以比较不同群体的结果。如果是以团队为基础的介入措施评估，你可以举办一个大规模的研讨会，让所有成员能聚在一起讨论与比较结果，效果会更好。这么一来，不但可以给你更多完整资讯，以发现潜在的盲点，也可显示出不同的观点，并开启讨论空间。我们发现常常在比较评估结果的过程中，才能发现最深刻的见解，包括比较领导人与团队成员的评估，或是比较团队成员与其他同事的评估。
 

领导日益复杂的团队

团队合作本来就不是件简单的事，而近几年来又变得更复杂。而且，情况日益复杂的趋势似乎将持续下去，因为团队变得更全球化、虚拟化，并往往由专案引导。只要运用系统性的方法，分析你的团队是否为成功做好准备，并找出需要改善的地方，就会让一切大不相同。