高薪聘请一位「空降」主管职的人才进到公司服务，人资单位却最怕发生「原本老员工因此纷纷求去离职」，新主管往往会顺水推舟、开始找自己过去共事过的部属、伙伴来组建团队。此举看似能快速补上缺口，但往往产生更大的管理议题，即便对当事人而言，长久以来总是同一批人在合作、有着共同的价值观，对主管、员工、组织三者而言，都会产生不好的影响、难以持续成长。

人资最讨厌一件事情就是：请了一个主管，接着团队就开始有人离职，接着这个新任主管就开始找自己的熟识或是之前的部属来面试，然后录取继续共事。

这有什么问题呢？用自己熟识的人，不是比较好沟通，比较有默契吗？

但是事实上，这对人员或是主管而言不是绝对的好。

从主管来说
管理的部分是不会精进的，因为你只会管理一种人，而这个人或是这个小团体就随你转战各地，虽然也许业绩卓越，但是事实上你的管理层面还是原地打转，这也让你没有其他的动机和原因要去管理和接触不同属性和人格特质的人。
同样的一群人在一起，会发生问题永远是一样，而大家都身在其中，也无法从不同的层面看问题，所以问题一直存在，大家却都无法解决。这也会影响主管的领导以及解决问题的能力和思考
承上大家思考的方式都是同样做的方向或是模式，只要遇到事情大家的想法都是同一个方向时候，主管不容易让大家有不同的火花或是触发，当然整体团队就缺乏不同的声音，也就会缺乏不同的思考层面。团队容易只能处理某一种事情，或是只要遇到某种情况就会无法运作。
彼此之间太熟悉了，有真话也不好说，当部属表现不佳，甚至每下愈况时，无法真实与其讨论和检讨，造成自己管理上的负担同时也让同仁无法在问题中改善和突破。

从人员而言
跟从同样的主管，都是处理自己擅长的问题和专案，这样对自己其他方面的成长是会有阻碍的
只跟同一种性质的主管一起，或是长期习惯这样的管理模式，如果出去遇到不同的团队或是管理方式，就会遇到问题，比如沟通。
举例：长期和A主管一起，已经有合作默契，很多事情都是口头报告或是打个简讯，遇到不同的主管要求要写会议纪录或是例行性的进度报告，就会觉得不被信任或是觉得麻烦不习惯，这也会造成新主管的管理问题，另外也会让同仁在工作上觉得挫折。
同样的一群人久了，虽说有默契，但是思考模式一样这时候就彼此之间就比较不会有不一样的火花和相互触发。这除了对团体本身不好外，对同仁自己也是阻碍自己其他方面的发展和学习。
明明主管发生问题，因为是主管请自己来工作有知遇之恩，同时又太熟识所以很多事情，即便是错的也隐而不宣。

对组织而言
这样的团体在组织中也是会有危机的。

这样的团体总是来去一起，所以组织遇到主管要离职接着就会有一批小鸡跟着要走。在人力和工作上发生问题。
团体中相互遮掩弊端和错误，导致组织营运发生问题和绩效不彰的状况。
 

之前已经提及过身为人资要怎样处理

1、优化面试流程，增加面试的关卡或不同单位的面试主管。
2、轮调机制的建立。
3、建立内部文化，同时立定规定，例如亲戚等不得进入同部门。

这些做法也还是会遇到阻碍，比如一直找不到合适或是有相同经验的人。这部分其实有时候不是真的，因为有些主管就是为了要找自己的人进来，所以总是对其他的面试者或是履历表打枪或是挑剔，遇到这样的状况其实可以这样做：

1、请更高阶的主管参加面试，或是请其跨部门主管来参加面试。
2、专业题目的考试和测验（给予一个客观的评测机会）。
3、建立有效的KPI若三个月没有达标就不继续录用（就算是自己人也是要通过的，同时建立客观的KPI也可以让同仁有真实的表现呈现）。
4、从优奖励其他部门推荐有能力的人才加入这场面试。

另外还有一个比较严重的问题是主管刻意刁难不是自己的人，比如在工作上诸多挑剔，希望这个人能知难而退，让自己可以说嘴然后再举荐自己的人进来。

坦白说这个部分就是主管自己心态上的问题，这是无法防范的，当然如果公司制度上可以规范，如果遇到这样的事情属实，主管将受处分，这样是可以遏止一部分，只不过这样就需要有明确的KPI或是事证，KPI是可以做到，但是事证就比较难了。

整体而言公司得经营主管自己要身要正，自己带头不要找自己的亲朋好友来公司任职尤其是空降部队，并且藉由机会常常提醒主管要找专业的人才，不是自己喜欢或是亲戚来上班，我想这个效用是比较大的，主管自己也会避忌一点。