每一个季度，或是年末，通常公司都会检视过去的成果，并针对营运计划调整，范围包括经营策略、组织改革。甚至伴随而来是人员缩编。只是，任何与删减「人」有关的政策、处理不好铁定会酿成组织风暴，造成军心动荡。当企业在缩编、精简人事时，最重要的其实是「开诚布公」的坦白相见，让去、留的员工都清楚明白公司现在面临的处境，以及抉择的真正原因为何，才不会弄巧成拙，反让关键人才更想离开公司。

很多时候组织发生问题或是经营不善，接着后面就是要发动组织裁撤、人员缩减的动作。对于组织来说也许可以是挽回或是断尾求生。但是如果这件事情没有做好，却也是把自己推入深渊的开始。

怎样说呢

组织遇到这样的事情，整间公司都会充满诡异和低迷的气氛。当然士气低落是一定的，还有就是大家都在猜明天接到信封的会不会是我，明天HR是否会来找我，所以无心工作会使得所有的效率和产值再打折扣，而工作的质量也会受到影响。这会使得原来不好的业绩雪上加霜。

基本上好的人才这个时候都会开始找工作，毕竟良禽择木而栖，所以公司除了在汰离的人之外，同时也有组织需要的或是绩效好的人才在流失当中，这样的情况，当然很快可以达到瘦身的效果，只是组织需要的或是绩效好的人才却流失了，剩下的即便是绩效不彰的人，因为公司还是有事情要做所以又会将其留下。而良币始终会因为如此的情事而被逐个再被驱逐。

找工作的人不论是否离职的原因为自愿性，都会在面试的过程中提及目前工作的情况，公司的景况，这样其实对于组织而言又是一种危害和风险。同时假设公司要另起炉灶这也会造成公司的困难度增加。

比较好的方式

首先就把要删减的名单列出，一次性的把名单、时间以及流程对于公司部门主管说明，并且依照时间办理，同时对于剩下的同仁做公司经营方向调整说明，另外针对要删减得部分也说明其选择的方式和条件，另外再对于留下的同仁询问其意愿是否愿意再继续和公司一起打拼，并给予留才的奖励和动机，最重要的就是目标。

找出关键人才对于这些关键人才是公司日后的方向是否能够走出自己的路的关键，所以留才的机制真对他们要另外定之。（建议）

针对被删减的同仁，除了感谢他们对公司的付出外，也要表示歉意，毕竟很多决策不是这些执行的同仁所决定的，而在工作窒碍难行的时候，组织或组织的管理者也未能有效的施以援手，而造就如今这般得局面。

当然这其中也包括了绩效不彰的同仁，只是在这个过程中坦白说也不需要太过强调了，毕竟回过头来说，选择这些的人来公司工作的，也不是别人就是组织中的管理者，而让这样的人在组织中安逸过日子的也是组织中的管理者，所以就好聚好散吧。

当然组织所留下的人一定与日后的发展和经营有关，所以在组织选择留下人前必须要更清楚日后的走的路，才会让留下来的人有努力的方向和空间。

整装出发是为了要调整自己的装备和让自己重新思考要带甚么帮手和用具再次出发，因为目标明确所以整装出发当下已经要预见可能有的危险和机会，因此要更精准的准备一切。

请不要浪费这次机会，同时要珍惜和善用这个机会。