常有人开玩笑：同人不同命，职场上会发现明明工作地点、内容、工时，甚至单位、职务都相同，怎么自己的薪资却和同事差一大截，甚至底薪还只有一半呢？因此常会造成很多人心理不平衡，大叹不如归去……透过专业人资的经验分享，带您了解职位评价与薪资间的判断标准，并且理解公司是怎么看待薪酬的。

 

当局者在乎胜负，局外人在乎分数

 

两位销售人员，工作相同，轮班相同，薪资大不同！工龄差十倍，薪资差一倍！到底发生了什么事情？做个职位评价整顿一下对吗？

 

人力资源部您好

 

过去有关系就是没关系的治理，让没关系的外资公司不得其门而入，但在2008年前后，推出劳动合同法以及企业所得税法，同时为了产业转型也纷纷对外招商引资，一切依法有据，进入国内市场人情不再是唯一途径，加上金融海啸重挫市场，为求利润极大化，品牌外资建筑公司纷纷选择在中国直接设立分公司取消代理直接经营当地市场，不仅仅是可以直营，甚至整个大中华区都不需要代理，因此对外国公司造成不小冲击。

在前辈离职前几天，有一场和品牌建筑公司的会议让我印象很深刻，会议室中充斥着西装笔挺的陌生人，只有我和前辈一如往常的打扮很休闲，我也不愿意这样，但是我每次都是临时被叫进去，早一天跟我说的话，不只是穿西装，你要我画个京剧脸谱大浓妆也没问题，不过自己也不是第一次装扮这么格格不入，早就习惯习惯了。

 

这些西装笔挺的人就是原建筑公司出席会议的人员，有他们大中华区的总经理，深圳区的总监，以及分公司的财务人员，我们公司也是由高层、事业单位主管、财务主管以及我们人资出席，大家虽然看起来都是华人面孔，不过在会议上都是用英文交谈，我不能说我英语口语不好，而是我英文听、说、读、写整组都不好，在会议上比看国外歌剧还茫然，至少歌剧还有走位以及动作可以欣赏。

 

这会议节奏非常的迅捷，我都还没乔到发呆的最佳姿势，一堆人都已经离席在会议室门口握手寒暄了，我看前辈还在位子上没动，不知道他是不是跟我一样听不懂，进入发呆状况还没走出来，我看他没有动静我也假装是个木头人坐在旁边不敢动。没过多久我们的财务主管和原厂的深圳区的总监回到会议室中，原来是因为那位总监想要了解我们销售人员薪酬排班等劳动条件，所以才请我们人资出席。

 

呼，终于听到中文了，听起来这位总监也是中国人，他非常积极的想要了解我们销售人员的劳动条件，所以我们也安排了负责她们品牌的销售人员让他访谈，问问他们排班状况、销售状况、商品、陈列以及其他营运状况等等。看着大家聊着正欢快的时候，总监突然问起了他们薪资，工龄最大的一位销售人员也很直接地说出了一个数字，后面又补充说底薪多少、奖金多少、加班费平均多少等等，有了大姊的抛砖引玉，另一位姊姊也就跟着晒起了薪资，这时候正在笔记的总监，听到了数字脸不经出现了诧异的神情，对这个数字有反应的还有在场的另一个人。

 

一旁有一位工龄较浅的瞬间脸垮了下来，第一时间我也不知道他在不爽什么，轮到他晒薪资的时候我才知道，原来这位同仁薪资和大姐差这么多，甚至他的底薪只有大姊的一半，更重要的是他们工作的地点、内容、时间、职位、职责等等都一模一样，难怪他会不爽，这时候我暗暗的许下为公司整顿薪酬制度、捍卫同工同酬的志向。

 

当我做完工作分析和组织设计以后，我回想到这段往事，既然基础建设都已经具备了，看来下一步就应该朝薪酬制度设计发展了，当时我上了点课学了点皮毛，我捋了捋这一点点的皮毛，又想想我要解决搁在我心中同工不同酬的问题，以及后续还要发展其他的薪酬制度，我决定先来做场职位评价，把之前的工作分析和未来的薪酬制度用职位评价来做个发展的关键枢纽。

 

要做的时候我才发现，怎么职位评价的上课讲义还有我自己做的笔记都不多，上课的时候觉得一切理所当然，实际做起来还真的不知道怎么下手，回温一下上课内容，大概拟定一个计划后，用了先求有再求好的决心，先来尝试提案看看吧。

 

首先是评价方法，看来看去大部分的方法都是比较出职位薪酬的相对高低，好像有点不太客观，因素评点法把质化的因素量化成点数比较好计算，流程也比较好安排，似乎是一个不错的方式，而且评出的量化点数可能可以用一个系数直接转换成薪酬，例如一点100元，这样不就很容易得到一个薪酬构架吗？

 

再来就是流程了，首先成立工作评价小组，再来选出代表性职位，选出可筹因子，决定各因子权重最后进行职位评价，工作评价小组这点，我们中小企业都是老板说了算，不过要他老人家决定所有的事情也太为难，把副总和处长那些德高望重的加进来应该差不多了，让处长和副总们先标明可筹因子，再找总经理决议个因子的权重以及评价职位点数，至于代表性职位，反正没几个职位，我们就全上吧！

 

这个流程和方法获得同意执行，于是我先拿着所有的工作说明书和副总及处长们开会，一方面再次审查完成的工作说明书，另一方面浏览所有职位以后从我整理出的可筹因子池中挑出数个因子作为评价使用。

 

会议开始先审查全部的工作说明书吧，过程中会一直听到窸窸窣窣的耳语，

「这个说明书是说谁啊？」

「这个份是小陈经理啦！不是你下面的，你没看过这份说明书吗？」

「小陈经理喔，那沟通协调能力很重要！」

「不对阿，刚刚那份Sandy的你怎么没选沟通协调？他们不是做一样的事情？」

 

听到这里我感觉有点不对，这是职位评价、工作说明书，怎么大家都用人来做联想，可能过程会有主观的偏误，最后我只好让大家迅速地先浏览一次所有的工作说明书，对各职位的工作有点初步的认识。

 

另外大家会想要连接到人的主因，我估计这样可以快速理解工作内容，不用阅读长长的工作说明书，所以最后把相近的职位盖起部门名称减少连接到在职者的联想，并且每个相近职位只挑两个出来讨论可筹因子，降低大家审视量，就这样我们挑选出了12项可筹因子。

 

下一阶段，我们就要请总经理核决因子是否适当，并且决定加权和评定点数，会议上，我大概报告了我们决定因子的过程，以及最后挑选出的建议因子和逻辑，过程中，德高望重的每个表情都透露出骄傲，毕竟他们一同完成了一个很大的工程。

 

好不容易介绍完毕，大家屏气凝神的等待总经理的观点。

 

我觉得存货保管责任也很重要阿！要是仓库被偷走也是公司很大的损失，总经理说。

 

大家面面相觑，不知道对总经理的见解该怎么反应。

 

总经理看了看大家又说到：就像我之前说的，把每个功能部门都发展到最好，对我来说每个功能都一样重要，所以他们的评价都是一样，薪资的基础也都一样。

 

这样的结论就很明确了，在调整为功能型组织后，基本上一个职系就是一个部门，如果各功能评价都一样，那也代表每个职系的评价都一样，剩下的用职级的高低就可以定义出相对的薪酬高低，我就从这个基础继续发展，也就没有继续做职位评价了。

 

错误一堆

 

刚刚的故事有着一堆的错误，如果你听到这里，你还没有转台或是狂骂我听你在放屁，那代表你真的很支持这个节目，职位评价主要是评断各职位对组织的相对贡献度，藉由相对贡献度排列出各职位的相对价值，例如业务经理价值比财务经理高，而人资经理比总务经理高，所以接下来让我来分享一下这故事中有什么错误的地方。

 

同工同酬、同供同酬、同功同酬

 

在一开始的故事里，我发现到两个同职位的销售人员，居然有相差一倍的底薪，以及较低薪的同事当时出现的那种愤恨的表情真的让我毕生难忘，为了达到同工同酬我选择的第一步是职位评价。

 

其实两者并没有直接的关系，相同职位的两个人薪资的差异可能是开始的核薪、叙薪，或是后续的绩效考核及薪酬制度影响，这些都是跟人也就是跟任职者有关系，也就是个人公平，而非跟职位间的相对价值有关，所以要解决同工同酬问题，用职位评价并不会有功效，这就是这段故事的第一个错误。

 

职位评价并不能解决同工同酬的个人公平问题，而是解决同供同酬，对组织供给同样的贡献而有同样的价值，这个是属于内部公平，也就是职位和职位间的相对公平，另外的同功同酬则是同样的功迹给予同样的报酬，这就是绩效考核以及薪酬管理制度的问题。

 

不是可以量化就可以直接换成钱

 

当时选择「因素评点法」的动机是因为期望可以从点数乘以一个系数直接换成薪资数额，这个企图真的大错特错，不论是点数或是加权，目的也是找出职位贡献度的相对高低，这方法只是用具体或科学的方式去拉大或是量化相对关系，主要是让结果可以容易辨别相对价值，而不是折算成绝对的价格。

 

例如财务经理和人资经理谁的贡献度高？在职责、职掌以及管理标的的不同下谁敢说自己的评断绝对正确？所以就要藉由一些客观因素，也就是可筹因子去评断，而当职为众多的时候，就算有客观因素也很难比较出结果。

 

这时候就要用评点法，利用量化的点数去有效率地做出比较，而因素的点数加权则是拉大因素的影响，让评价结果更能够辨识，例如人资经理50点，财务经理51点，这样谁也不敢断定价值高低，而加权掌管资产额度以后变成人资经理55点，财务经理96点，这样拉开距离就可以形成有效的辨识度。

 

怎么把职位评价变成钱？好像不能这么做，每个职位薪酬该是多少我们还是要从外部薪酬调查以及内部薪筹数据取得，例如藉由外部数据的P50套进各个职位，看看和职位评价后的排列是否有落差。

 

例如我们评价出来业务经理高于研发经理，而外部薪酬调查业务经理月薪18万，研发经理12万，这样相对价值合理就可以微调把价值做量化。

 

每个职系对组织一样重要不代表贡献和价值一样

 

在总经理提出每个职位一样重要以后，我直接把各职系的评价拉了一个齐头式平等，这其实也无不可，因为所有的行动我们还是要紧扣组织的愿景、策略和经营理念，后续的制度设计也没什么阻碍，只是依照这个基础做设计，但是回头来看有没有更好的做法？

 

其实要说各功能价值都一样所以价格也都一样这不太现实，一般认知就知道业务职类和后勤支持职类薪酬就是有落差，例如业务经理薪酬调查结果月薪8到15万，人资经理6到12万，这问题就是对组织一样重要其实只用重要性一项评价因素，如果涵盖其他因子进来就会拉开彼此的价值差异，例如负责的营收，知识、技能等等，不过还是回到是否符合组织愿景、策略和经营理念。

 

最后

 

坦白说，当初我在做这个环节的时候确实有点轻轻放下，没有很较真的去进行职位评价，因为当时在选择可筹因子的时候，不同领域的成员观点就不太一样，对于可筹因子意见分歧，所以最后是用一种联集的方式选出了12个，而且为了达到共识这12个因子也是选择无关痛痒高下立判的因素，例如工作经验、决策层次、管辖幅度以及决策错误影响程度，这些因素其实最后还是导向层级的差异，谁不知道经理和副理薪水有差，所以与其挑出了不能代表组织的因子，不如依循老板的战略。

 

另外，工作评价为了达到的是内部公平，挑出的因子真的可以让每个员工心服口服吗？与其搅动了现在的平衡，不如先检视一下当下是否合理，所以当时我先用内部薪资进行排列确认一下合理性，剔除一些偏差，例如工龄比工作规范高很多的，排序上也没有明显的不合理，那就用后续的薪酬制度去规范那些极端吧。

 

如果我分享的遭遇你都没有遇过，那请你好好的珍惜你的工作。