这项目多年来经手很多承办，但没有人能顺利进行。临时被指派为炉主的我，拿到好几份前任承办人转交、千奇百怪又不符合需求的公司方案。主管告知一周后将进行决选，这个项目是他的重要业绩，所以他非常在意推动期程。坦白讲，通过任一份企划案，后续沟通成本肯定会是灾难。剩这几天我能够做什么？我决定是时候用政治力让会议取消或延期。

你以为自己离政治很远，其实是你离明白人太远！

多数的职场书都有一条共通的潜规则：照著书中建议实作，强化职场技能树，然后就能成就职场大小事。可是，最近我读政治力想要跟大家聊一个我透过强化政治力，刻意促使事情失败的故事。

多年前曾跟我合作过的同事形容我：人很亲切，但感觉不太好惹。

事情是这样的，当年业务轮调，我做为基层承办人被主管指派，需协助单位在一年内成立一个形象园区，这个项目多年来经手很多承办，但一直没有人顺利取得用地、招标，更别说开园营运。（姑且不提我本身缺乏工程背景、相关法规也常需要透过自修才能学个一招半式）。

当时我拿到好几份前任承办人转交的公司方案，并被单位主管告知一周后将进行决选。当时，我硬着头皮加班研究这些方案，才发现当初征求企划案的文件，仅列出园区预定地、土地面积，并未列入公司高层期待的园区用途及预算上限，以致于公司按个人想像提出千奇百怪的企划方案，直白的讲，会议通过任一份企划案，我们公司将耗费极大的沟通成本，或许才能将企划方案案稍微符合理想的规划，补充一点，因为这个项目是老板的重要业绩，所以我直属主管非常在意推动期程。

问题来了，只剩下五天就要召开高层评选会议（主管第一时间并不赞成取消），我还能够做些什么补救？

当时，我开始盘点手头所有可能的资源，包括法源依据、历次会议纪录、企业履约纪录及单位近年类似项目。再来，我开始动用人脉资源，包括单位主管、会计与工程单位、上级单位窗口，并定义这件事有决定权关键人是公司顾问等。

因为，我一开始设定的目标就是让这个会议取消或是延期，所以，我先透过简报跟表格简要整理各公司规划优劣与高层期待差异处，例如、A公司预算太高或B不符合环保规定等。再者，我将这份资料透过平时积累的人脉转交给会计及工程部门评估，并不经意的在二个单位同仁面前提到，这个项目万一真的开始动工，不是要追加预算（会计部门痛点）、就是会移交工程部门协助调校设计图，一时间社内相关单位便有共同利害关系。

再来，我开始联系上级单位询问案件期程是否能延期，窗口除了告知延期规定外，更直接提供我先前已设置相同园区的其他公司承办人，提醒我能跟他们取得征求企划文件做为修正参考。

最后，社内与社外都沟通完，我才将相关资料及严重性告知直属主管，但主管仍不愿意取消会议（因为取消的同时也需要向高层承认自己在对外征求文件有督导不周之处），后来，我为了顺利达到延期的目标，我动用了权力靠拢力，直接上二层主管报告，报告的内容大致是评估过后，为了使文件更臻完善、预算不至于爆增，单位已取得其他公司征集文件范本参考，并且拟于二周内将相关规格重新对外公布，亦欢迎已提案公司直接补充规划资料。至于，为什么上二层的主管会愿意听我报告呢？除了会计及工程部门背书外，我跟该主管秘书也是平常闲聊累积不少默契，才有机会抓紧时机报告。

总之，当时我当时做了许多政治工作，才能顺利在会议二天前中止，避免顺利成事衍生的一连串灾难。

回顾这一路过程，我并没有对任何一位利害关系人主动攻击或情绪宣泄，反而把握每一次与之接触的机会，透过各自单位不同立场的冲突沟通，将整个事件梳理得更清晰，最终，促成事情往最有利的方向推进。说实话，故事省略许多挫败的心路历程，大多时候我都是处于焦虑跟未知的状态居多，甚至在被对方施压时困惑于为谁而战、为何而战的处境，而我当时曾经期待有个牛人能出现并指点我让事情推进顺利的方法，像是我不该毫无准备就直接找直属主管摊牌说会出事，或是当我真的与其他跨部门形成同盟时，反而同单位的人产生疑虑／阻力、更别提越级报告的副作用等，这些看似不值得一提的眉角，也足以在这事件后让我焦头烂额好一阵子。

这些我当年不解的问题、渴求精进的职场政治力，在我阅读近期远流出版《职场上你需要搞点政治》一书，作者不吝分享日本大型财阀的职场阅历，知命之年将长年累积的政治力结合战国时代战术，分别针对上司、同侪乃至下属列举可能有的政治事件与系统性解法，并提出五项基本的暗黑兵法，包括：

同盟作战：与多数派结盟
谍报作战：运用资讯，带动风向
围攻作战：在会议上偕同众人压倒对方
兵粮作战：斩断对手的资源来源
水攻：借掌权者之手施以高压

整体来说，本书算是近期一次性针对期待职场政治力而成事者提供很好的学习入门乃至进阶教材。我特别喜欢作者提出的政治力是用来创造和平及提升工作自由度这个新颖的观点；举例来说，政治力就好像是二次大战时期大国拥有核武，平时主要是恫吓敌人维持和平，一般不会轻易动用，但一但发生不可解决的危机再启用，反而效果惊人。

回到文章开头那位形容我人很亲切，但感觉不太好惹的前同事，其实是交接工作给我的前承办人，他一开始便提醒我延期不可行、取消更不可能」，但他看着我第一时间与直属主管直球对决停办会议被拒，在时间压力下，运用社内协调力（透过共同利害促使跨部门间形成同盟）、将资料汇整后透过中间者让掌权人知悉（谍报），收集更多延期的益处并将备案敲定，直接请示关键主管（权力靠拢力、削弱直属主管决定权-兵粮），最后运用水攻让直属主管同意延期。整个过程，他从碎念到沉默，乃至私下提供许多单位内外潜规则（情报）给我，最后，我们达成互利互助的共事关系。

为顾及工作伦理及职场隐私，本文摘录的职场案例已稍做精简及并融合其他事件进行修改，但涉及职场政治内涵不变，尤其以上一连串政治力演示，也同时呼应前面《职场上你需要搞点政治》提倡学习政治力做为职场威吓力的展示，最终创造共赢的职涯关系。