许多中小企业在将基层员工晋升为部门主管之前，都没有提供必要的管理训练。虽然这些员工在工作上都有优异表现，但企业对于管理者和个人贡献者的期望却有很大的差异，也因而导致两种极端错误的出现。本系列文章将陆续深入探讨管理工作的意义，为企业主管打下坚实基础。

 

有个喜欢打猎的人，经常在美国深山里打猎，他有个愿望，就是有一天能到非洲去打猎。

 

有一天，他的愿望终于成真，跟着朋友到非洲去打猎。他们到了一个部落，跟当地酋长租了一只猎犬，名字叫做业务员（salesman），每天的租金是一百美元。业务员果然训练有素，每次都把受伤的猎物咬回人的跟前，使得猎人非常满意。非洲打猎之行结束之后，猎人也就圆满愉快地回到美国去了。

 

第二年同样时间，猎人和朋友又到了非洲，找到了部落酋长，希望再次租用业务员。但是酋长对着他们摇摇头说：业务员由于表现太好，我们已经把它晋升为资深业务员了，租金也提高为每天二百美元。猎人想想，非洲之行就这么几天，比起旅费和住宿来说，多花个几百美元在一只好的猎犬上，实在不算什么，为了能有一次满意的打猎之行，也就答应了。

 

第三年，猎人和朋友又回到了非洲，找到了部落酋长，开口指定要租资深业务员。酋长望着他们又摇了摇头说：由于资深业务员表现实在太优秀了，我们已经升它为业务经理。

 

猎人的情绪上来了，立刻插话说：不用再说了，租金又涨了是不是？现在一天要多少钱？

 

酋长回答：现在不是钱的问题了！自从晋升为业务经理之后，即使花再多的钱，它也都不再出去打猎，每天就是蹲在狗窝前面，对着来来往往的人和牲畜狂吠。

 

这个故事隐含的意义，在于如果没有经过事先的培训，就将基层员工晋升为部门主管，就可能犯下的一个极端错误。

 

两种新上任主管

 

在中小企业之中，通常获得晋升的基层员工，都是在工作上有优异表现的，但公司对于管理者和个人贡献者的期望，以及两者的工作内容，都有很大的差异。没有经过管理训练的主管，在就任以后就会出现两种极端的错误表现。

 

一、不做管理工作的主管

 

人性就是习惯做自己擅长的事，员工由于在基层工作上表现优异，因此被晋升为部门主管，但公司如果没有给予适当的管理训练，那么新上任的主管，就会继续做原来在基层职务上做得好的事情，而不做任何部门管理的工作。

 

原来是平等的同事，现在成了自己的属下，当他们提出任何问题或需求的时候，新任主管往往会觉得与其指导他怎么做，还不如自己动手把事做掉比较快。

 

于是这位新上任的主管，就变成了揽事，部门里较困难的工作、专业上比较难的问题、难处理的客户和客诉等，就都由新主管来解决了。如此一来，部门属下也乐得轻松，觉得就让新主管来解决吧，于是部门的管理工作没有人负责，员工也不会有进步。

 

二、只做管理工作的主管

 

这就是前面非洲打猎故事的寓意：没有经过管理训练的新主管，所容易犯下的另一种极端错误。

 

这类主管抱着媳妇熬成婆的心态，将部门的工作全部分配给属下去完成。由于自己不了解应该如何做部门管理的工作，只能每天坐在办公室里指东骂西，不再出去打猎了。

 

职能工作vs管理工作

 

在企业内升任主管后，撇开产业、产品、技术、功能等专业领域不谈的话，主管每天的公务工作可以简单分为两大类：

 

职能工作（vocational work）；

管理工作（management task）。

 

职能工作就是成立部门所需产生的增值活动（value-added activities），包括有效时间（productive time）和无效时间（unproductive time）之中，部门员工所从事的种种活动。

 

其中所谓有效时间，就是有产值产生的时间，以销售单位而言，通常都是与客户面对面、电话联系、电话或视讯会议等的时间。例如销售人员拜访客户的时间，就是有效时间；软件支持工程师在为客户做软件升级或是错误处理时，就是有效时间；硬件维修工程师为客户进行预防维护或是问题排除，就是有效时间。

 

至于内部会议、查找数据、学习新产品、往返客户端的交通时间、吃饭休息等，则都被归类为没有产出、没有产值的无效时间

 

至于「管理工作」，大致可以分成四大类：

 

计划（planing）；

组织（organizing）；

领导（leading）；

控管（controlling）。

 

这些管理工作将于接下来的本系列文章中，再深入说明讨论。

 

时间分配

 

从我过去的经验中总结出来，最基层的管理者至少要用50%的时间做管理工作，其他的时间则用在职能工作上，这样才能让新上任的管理者，能和属下的员工顺利磨合。

 

而随着职位步步晋升，主管的工作范围越来越大，责任越来越重，负责的营收获利数字和部门员工人数也大幅度增加，花在管理工作上面的时间比例也会逐步上升。

 

最顶层的职位，管理工作时间比例有可能达到90%以上，但是永远不可能达到100%。因为，即使贵为董事长、执行长，仍然必须抽出时间来拜访重要客户、投资者、参加员工大会、参加行业活动等，为公司创造形象。

 

管理时间差距

 

由于中小企业的资源有限，或是源于创业老板本身对管理工作的不了解与忽视，因此对于部门主管的管理培训不够，造成企业管理制度和实务上的缺失。这个问题的具体状况，从主管的时间分配就可以看得出来，普遍觉得主管花在管理工作的时间远远不足。

 

企业都非常重视管理培训，不仅老板亲自参加各种EMBA、CEO班、总裁班、商学院课程，甚至安排企业二代、高级主管参加以上课程，以提升企业管理效率，达到转型升级、增强竞争力的目标。

 

但是坊间这些培训课程，大都是邀请产官学研界的大老，发表极为宏观的世界局势分析和经济政策理论研究；比较学院派的，则以欧美大型企业或新创企业的案例，作为课程的内容。

 

我曾经在企业诊断的案例中发现，老板参加了很多工商管理课程，然后将所学到的各种理论和方法都在企业内实施，好像各种理论方法都是万灵仙丹，一股脑儿都吃了，希望至少是有病治病，无病强身。但是这么做会产生两个问题：

 

企业的资源都是有限的，如此乱枪打鸟，员工和主管都会搞不清楚方向、没有优先次序，而且不符合公司现况，浪费了大量的资源。

 

欧美企业的管理水准普遍比亚洲企业来得高，就如同武术里的马步和内功基础打得好，接着练习上乘的武功，自然容易得多。但大部分中小企业的基础管理能力不足，在全盘接受西方企业的理论方法时，就可能漏洞百出。