从老板的角度想问题。我在面试的经验里问过太多想要从事人力资源工作的应征者为什么想要走这一行，而我得到最普遍的答案是「因为我喜欢和人相处...」该怎么说呢？我难免会想，喜欢和人相处是成为优秀的HR的充分条件吗？至少我个人的答案是否定的 ( 当然，是必要条件之一 ) 。如果用经营球队的方式来比喻，人力资源管理的工作应该比较像是专业的球探，负责去了解球队现阶段缺少什么样的球员，然后去找到这样的球员；或者像是教练或是教练团的幕僚，肩负起训练球员的工作；至于啦啦队？如果你身为人力资源工作者而你作的几乎都是啦啦队的工作，那你显然不是在扮演公司的策略伙伴的角色。我不是说啦啦队不重要，但是啦啦队不应该是人力资源工作的全部。

我个人的想法是，人力资源的工作在于透过人力资源的运用增强组织的绩效，所以组织的绩效才是最终应该衡量人力资源工作成败的标准。你可以降低离职率、办一些很棒的训练、提高员工满意度、进行职位评价...可是到头来如果组织的绩效没有因此而提升，所推动的一切措施都是枉然。很多HR都会感叹老么不重视HR，其实背后真正的原因可能是老么没有看见HR的价值何在，所以如果你是HR工作者，你一定要时时问自己：「我现在作的事情到底对公司有什么直接帮助？」如果没有，那样的工作对老么来说叫做「nice to have」而非「must」，可有可无的工作一向都不会得到老么太多关切的眼神的...

结交业界的朋友。从现实的角度来看，HR必须有坚强的说服能力和工具。我曾经替某一家高科技公司主导过职位评价工作 ( 附带一提，我当年完全把这个专案给搞砸了。那是一个技术层面接近满分但是政治层面不及格的惨痛经验... ) ，可是你花了一大堆力气建立的一个理论上公平的流程来决定员工薪资，员工只在乎那我的薪水到底和我那个在别家公司工作的同学比起来又如何？所以很多时候，你还是必须要有一些参考基准，你要有一群志同道合的伙伴，彼此可以交换很多信息。

热情。我说的是二件事情：对工作热情以及对人热情。我遇过有一些HR，工作表现也不能说不好，但是你就是觉得他的目标仅只于把工作完成，如此而已，这些HR替公司招募员工，可是他自己根本不觉得自己的公司有多好；算薪水给员工，可是对于公司薪资福利政策是否具有竞争力毫不关心；定期举办教育训练课程，至于上课有没有效果则不是他的工作范围...圣经里有一个我很喜欢的词汇叫做「起初的爱心」，这其实是很多绩效的问题的本质。我们完成了我们的工作，至于这个工作是不是有助于让组织达成目标，我们一点也不关心。对工作保持热情，这是成功的要件之一，当然也是成为一个好的HR不可或缺的条件。
对工作和人都保持热情，写在核心价值观裡很容易，真的要做到却很困难。