一名中小企业老板遇到憨包新员工，因此提出21个关于人力资源问题，包括：如何在面试筛掉懂包装但专业能力不足的人？、应聘者拿着漂亮简历与战绩，如何知道是否真有所成就？筑招网小编为企业HR，分享面试中如何评价选才、新员工入职后的考核评价，中小企业常见的人力资源问题一次解答。

 

前两天网上有位老板遇到憨包，提出21个关于人资的问题，今天恰巧有空闲就把这些问题答案写出来，有种在测试自己HR能力的感觉。这些内容是目前自身HR职业生涯1年多所执行的实务经验，但因为鄙人还不是很资深，所以建议不要看到答案就直接采用，毕竟每间公司都不一样。

 

实际HR在运作上需考察很多背后的意义、目的、价值，全与公司状态有关，实在很难有标准正确答案，所以就提供大家参考。如有疑问或错误就欢迎指正和交流！

 

企业常见人力资源问题－面试中如何评价选才

 

1.中小企业或是新成立公司该如何在初期建立面试流程？

 

基本程序：用人主管明确订定职位需求（JD）>简历筛选>寄信或电话邀约>电话访谈5-10分钟评价是否值得深入面试>面试>预计录取、核薪> 谈offer（确认求职者意愿及认知）>双方达成共识发书面offer、电子合约签名。

 

注：视职位需求可再补充笔试、二面等等，如果达不到预期效益就得找出问题点。

 

2.如何在面试筛选掉口才好、善于包装，但专业能力不足的人？

 

用人主管需要很清楚职位人选的定位，连自己都不清晰，很容易找到错的人。

 

1.擅用行为问题，针对写在简历上的成绩深问细节（5W1H）

2.我会问对该职位跟为何选择我公司的想法，与求职者自身的职业生涯发展有何关联

3.中小企业通常需要创业型人才，可针对自我挑战跟学习成长面去发问，判断积极程度还是来混日子的。

 

3.面试过程要询问哪些问题才可以了解应聘者的实力到哪？

 

同上，若有些是技术能力要求如软件工程师我们就会安排笔试；营销企划就给题目做方案；广告投放就看过去实操作品和洞察思维，若此位置很重要，就不要只排一次面试，可安排不同面试让不同利害关系人来评价。

 

4.该如何确认应聘者人脉圈的真实性？

 

通常会把我认识谁谁谁挂在嘴边的人，87%人格都有问题（内心自卑才需要透过炫耀证明自己）。如有认识就参考检查，不然一切当这个人在说屁话（如要挑战他可问：认识XXX跟你本人关系是什么呀？会为公司带来什么成长？如何做？要面带微笑语气温柔地询问哦^^）

 

5.应聘者画大饼，该如何拿捏对方的能力值到哪？

 

眼见为凭，你很厉害可以但要把过去实绩具体化、战略计划拿出来，不然用讲的都只能参考20%，其他同第2、3题答案。这就很像老板在讲未来愿景的时候，如果有附上策略、方法、行动、过去成绩，那就不会被人说是画大饼，反之就是诈骗集团啦！

 

6.面试人时依赖直觉是一个好办法吗？

 

面试不能靠感觉，要有依据！所以才需要作品集、笔试、深问5W1H。

 

必须建立面谈纪录表，从一开始接触就得记录下来对求职者的发现跟想法、对这个人的描述，一定要将专业职能、性格特质等在意的项目列出成评核项目（质、量化），如有不同利害关系人一起评价，最后也可以一起讨论跟核薪。

 

例如我公司的企业文化之一有敏捷，所以我们在面试过程中，会创造问题去判断这个求职者的敏捷特质是否符合我司要求程度（量化）。

 

7.以公司的综合考察来讲专业能力、执行能力、人格特质，该如何去评分？

 

回到用人主管清不清楚这个职位的定位，如果今天只是要找设计实习生的话：

 

1.评分项目可能会有：制图（AI）能力、美感能力、编辑能力…等等

2.人格能力可拆分例如：学习、挑战、积极指数

3.所以回到每个职位定位有所不同！通常用1-10分来评比

 

8.如何在短短面试过程中检验基本的执行能力？

 

我自己觉得面试只能了解一个人的10-20%，如果前面都做足的话，有机会到30-40%极限了，剩下的只能到职后验证了，所以才有试用期的产生。

 

9.面试过程中理性与感性诉求该如何拿捏？

 

这没有正确答案耶，如果你比较偏理性，那就找一个感性的人来一起评价，用不同视角来看待求职者！但如果有面试评核表，量化的数字跟质化的文字纪录，决策才会偏理性（建议）。

 

10.应聘者拿着光鲜亮丽的简历与成绩，要如何知道是否真的在该领域有所成就？

 

同上第2-5题回答，补充：可调查身家背景或社会关系，问处事过的人还是最准的，憨包真的必须用要问的，毕竟中国人都太善良不想惹事戳破。

 

11.应聘者简历上的每一份工作平均待多久算正常？

 

不一定，其实重点在于询问上一份离职原因、动机，怎么看待自己的职业生涯，来评价是不稳定还是很知道自己在干嘛

 

1.通常新人前2-3年的动荡都可以理解，但要清楚自己在追求什么

2.通常30岁后，1年以上的经历基本吧，但重点还是在评价离职动机与原因（有些人根本不缺钱是来交朋友的，或是有人会脱口抱怨所有人而认为自己都没问题）

 

12.工龄与实战经验之间的关系要如何辨别？

 

有些人是1年的经验做10年，有些人是1年的经验抵3年，纯粹看数字变化的确是不准确的，所以还是回到实战经验的绩效、询问实绩的5W1H、笔试跟提案。从过程中评价脑袋是怎么想的，手是如何操作的，项目是怎么操持的，成效是怎么帮助到公司成长的。

 

13.以主管职位、一般职位以及专业职位，这3种职位来讲，工龄重要吗？

 

同上题，工龄≠能力，早出生的如果好好干，当然成绩会比晚出生的人好一点。这题应该是回到这三个职位的定位是什么，因为这三个定位所需的能力、技术、人格特质、待人处事要求都不一样！

 

企业常见人力资源问题－新员工入职后

 

14.新员工入职后，要以什么标准为考核基准？给予多少时间来确定此人真的不能继续录用？

 

通常发offer我们都会订试用期前的薪水例如10K，试用通过12K，一是鼓励员工努力，二是如未通过试用，成本也相对较低。

 

3个月试用期，最多延长一次（1-3个月），如都6个月了能力还不够，就不需要浪费彼此时间，基本3个月就能看出能力了，除非是差那一点才会多给时间…

 

不过到底适不适合这个职位，还是回到当初职位的设定，总不能一开始不要求人家设计能力，后来需要却不给人家时间学习就评断不适用，就不合理了！

 

15.试用期间的考核制度该如何建立？

 

每个月务必进行1-1做工作回顾 &设定每个月的目标，简单以新手HR举例：

 

1.第一个月：熟悉HR部门运作业务，如负责人员、公司环境、支持任务测试能力范围

2.第二个月：可加入协助他人项目，学习招募、纪录、安排会议

3.第三个月：能独立作业，与求职者开始联系，安排面试等等等

 

可制作试用评核表，列上评价项目，让利害关系人给分来评断是否通过（一定要在满90天内完成喔）

 

16.遇到摆烂的员工该如何设停损点？

 

同上答案，建议每个月做工作回顾 &设定每个月的目标，以利尽早发现不适任。

 

据国家规定对于所担任之工作确不能胜任时：如还在试用期内，必须马上指正对方提出改善单，留下书面纪录保护公司。

 

如果已通过试用期，需进行PIP计划（一种保护双方的机制），通常是三个月的时间来评价这个人的最后去留，也证明不是无故资遣而是双方都努力过了….

 

17.面对直接搞消失旷职不见的员工，如何做后续处理？

 

为避免少数劳工习惯性恣意旷工，按照规定，当劳工符合无正当理由继续旷工三日或一个月内旷工达六日其中一种规定解雇事由的时候，雇主就依法取得单方终止劳动契约的权利。也就是说，雇主可以直接向劳工表示终止劳动契约，不用预告，也就不用取得劳工同意。

 

18.新员工到职后明显摆烂，事后离职又提劳资纠纷，该如何处理？

 

所有的陈述需要证据，所以建议以上提到该做的事情都要留书面记录（避免各说各话，而且很遗憾的是劳动基准法是偏向劳方不是资方的…）

 

1.如有书面作证一切合法，离职程序也按照规定，不会有问题

2.但预防胜于治疗，这种人应该面试时是可以发现的（避免劳民伤财..心累）

 

19.新员工刚到职因调节不良或对公司感到不愉快而离职，要如何做善后？

 

我司有针对新进同仁3个月进行关怀及辅导机制，目的是要提早发现调节状况跟提早介入（这里不赘述）：

 

1.建议带新人的老师要固定跟新人1-1，了解调节状况与困难（可留纪录并签名）

2.如最后决定要离职，也是尊重对方决定，微笑祝福

3.所有离职、计薪程序必要按照规定，如果是不错的人才也可以选择优给，互相留个好照面（依公司判断）

 

20.有哪些指标可以评价聘请员工试用期的成本？

 

1.产生的成本：薪资成本、训练成本、运营费用、时间成本

2.衡量标准：新人三个月留任率、新人离职原因分析

 

注：离职不一定是新人有问题，有可能是公司内部导致的问题，这又是另一个功能了

 

企业常见人力资源问题－身边有摆烂同事怎么办

 

21.发现自己身边的同事就是摆烂的人，且不断拖累团队，该如何向上汇报？

 

这个会回到公司文化及机制来讨论：

 

1.公司是否有接受开放沟通讨论此事？

2.是否有让员工感到安全说出这些事情的环境？

3.该怎么说？定期1-1有机会说还是内部有申诉邮箱？

4.说了之后公司有无实质作为还是息事宁人？

 

这问题应该是上级的责任，上级如果都没发现工作环境有这些人，那上级得优先改善。