绩效面谈在企业中是促进沟通和协作的核心环节，然而多数下属对其评估方式表示不满。要如何让绩效面谈成为一份宝贵的礼物？真正达成促进沟通、设定目标和讨论职业生涯发展的三大目的。从面谈技巧到主管角色扮演，我们将深入剖析如何有效地建立信任、提供建设性反馈，并确保面谈时间充足，以实现双方的共同目标。

近期麦肯锡顾问公司的调查显示，超过半数的下属认为，主管在进行绩效评估时存在问题。而盖洛普公司的研究更令人担忧，仅有五分之一的下属同意公司的绩效评估方式能够激励他们，显示下属普遍对绩效评估感到不满意。 

不论公司采取OKR、KPI 或是OGSM，在绩效评估后的面谈成为关键环节，直接影响下属对绩效评核的印象和信任。 

绩效面谈有三大目的： 

促进沟通和反馈: 绩效面谈可以促进主管和下属之间的沟通和反馈，建立良好的工作关系，并提供主管和下属彼此之间的建设性反馈，以帮助下属改进表现和主管提高管理效能。 

设定目标和改进流程: 绩效面谈也是一个设定目标和改进流程的机会，主管和下属可以一起讨论下一个阶段的目标和计划，并提出改进流程的建议，以提高工作效率和效益。 

讨论下属职业生涯发展: 绩效面谈也是一个讨论下属职业生涯发展的机会，主管可以询问下属的兴趣和抱负，并讨论如何进一步发展和提高自己的职业能力。 

达不到促进沟通与反馈的原因通常有 

主管缺乏开放的态度和技巧，无法与下属建立有效的沟通与反馈机制。 
下属对主管缺乏信任或惧怕反馈后的负面后果，因此不敢主动提出问题或意见。 
面谈时间不足，主管无法充分了解下属的想法与问题，也没有时间进行有效的沟通与反馈。 
面谈过程中，主管只是单向的进行评估与反馈，而没有采取双向的互动方式进行沟通与反馈，导致下属感到无法表达自己的想法。 

达不到讨论下属职业生涯发展的原因通常有 

时间不足：绩效面谈可能因为时间不够而无法深入探讨下属的职业生涯发展计划。
缺乏职业生涯发展计划：如果下属没有明确的职业生涯发展计画或目标，主管可能无法讨论或提供具体的建议。 

缺乏知识或经验：有些主管可能缺乏关于下属职业生涯发展的知识或经验，无法提供有价值的建议或方向，例如空降主管，或是BU 事业别架构的，主管跟下属的专业功能不同时，就会产生这个问题。 

主管忽视职业生涯发展：一些主管可能将绩效面谈视为单纯的评估下属表现，而忽略讨论下属的职业生涯发展，导致未达到此项目的目的。 

达不到设定目标和改进流程的原因通常有 

缺乏明确的目标：主管没有明确的目标或计划，无法帮助下属设定目标和改进流程。 
没有足够的资源：主管没有足够的资源帮下属改进流程。 

下属不够自觉：有些下属可能缺乏自我激励和自我管理能力，需要主管的指导和支持。如果下属本身没有设定目标或改进流程的自觉性，主管就无法帮助他们实现这个目的。 

缺乏有效的反馈机制：主管和下属之间需要有有效的反馈机制，以确保下属的目标和改进流程能够持续地得到支持和改进。 

若要达成绩效面谈的三个目的，主管可以尝试在面谈中扮演三个角色 

指导者: 主管需要提供建议和指导，协助下属制定达成目标的计划和行动方案，并提供所需的资源和支持，在面谈中占的时间约为30%~40%。 

聆听者: 主管需要聆听下属的观点、意见和反馈，并积极回应和解决下属提出的问题和困难，在面谈中占的时间约为40%。 

激励者: 主管需要鼓励和激励下属，肯定他们的努力和成就，并提供适当的奖励和认可，在面谈中占的时间约为20%~30%。 

时间的占比，会跟下属的状态有关，若下属本身状态良好，主管扮演激励者的时间比例可以到30%，换言之，若下属状态不佳，主管则需要花比较多时间扮演指导者。 

除了面谈技巧之外，身为主管，要时刻记住，在绩效评估后下属的个性并不会有所改变。应将焦点放在个人可控制的行为上，同时努力减少组织中常见的复制偏见。要搞清楚一位下属的表现是否有问题，或者是他们的表现是否使用了主管不认同的工作方式，需要清楚区别这两者的不同。 

总的来说，绩效评估不仅是评估下属表现，更是一个促进沟通、设定目标、改进流程和讨论职业生涯发展的重要过程，罗生门效应在企业中仍然普遍存在，即两个人可能观察到相同的事件或结果，但却有不同的诠释，换言之，对话变得相当重要，有效的面谈需要主管具备开放的态度和沟通技巧，同时要确保充足的面谈时间，让双方能够建立信任并达成共同的目标。