曾有朋友提问，他原本欣喜升任项目经理，没想到就职后，不如想像中容易，感到阻碍重重，挫折感袭来，陷入自我焦虑的情绪低谷，不知道该怎么办？

我想告诉你的是.......

当晋升项目经理那一刻起，纵使你个人过去战功赫赫，功勋卓著，记得把它们放在一旁，你首先需要思考的是为何被拔擢？管理层希望你为公司达成什么目标？他们期望这个团队能创造什么价值？带来哪些改变与创新？

为什么这些提问重要？

企业以盈利为目标，在商业合作上，劳方与资方能各取所需，自然皆大欢喜。走在职涯成长的路上，当项目经理不仅能增进领导管理，也是公司将员工能力杠杆放大最划算的做法，无论是空降项目经理或是原单位升任，新任项目经理该怎么找出团队领导加速器？ ？

大家可能有搭乘飞机的经验，坐在客舱，驾驶员升空到3万英尺高空，一切看起来那么平顺。实际上中间有非常多细节要留意，比如说塔台广播指引飞航，仪器雷达客观数据了解风速、气候等、驾驶员和副驾驶合作无间，遇到乱流时，坐舱长与机组人员神态自若让旅客安心。万一真有突发状况，做好因应及风险管控，才能平安将旅客送达目的地。

职场上如同机组人员在空中的完美合作，你就是机长，这架飞机航行期间，可能会遇到各式挑战与困境，今天我想跟大家分享自己带领团队的学习心得，汇整出３个实用小技巧，希望对新任项目经理的你有一些帮助！

加速器1：建立信任值布局战力优化

当接手新部门、组建新团队时，首重信任开始。我会邀请下属定期安排1-1面谈， 借此了解他的特质、个性、价值观、对个人成长的期待，从日常任务来观察他的软硬技能、工作模式，面对压力的回应策略、指导回馈讨论等多元分析，订制化专属的个人战力分析表，因为每个团队成员各自有长版和短板，擅长和不足之处，包括项目经理自己，如何整合这些人才运用长版发挥优势，透过on-job-traning，公司教育训练等方式，协助下属补足短板，他自己感受到成长，团队战力日益提升，这是项目经理要思考、实作的事情。

值得注意的是，个人战力分析表需要定期迭代，每个人都会历经生命周期，同仁初入职场时是花样年华的少女，我看着他结婚、生子，从少妇升格当妈妈，内在驱动力可能会跟着改变，工作不是全部，这是人生常态，因应变化对他的激励方式就要跟着改变。

加速器2：态度是关键人与组织匹配度
不知道大家有没有发现大部分应聘工作有很多交战守则，简历撰写、面试技巧等，但很少有人提到顺利取得offer，进到一家新公司后顺利活下来、活得好？

我自己在多次销售跨域的经验，察觉到一件事情，每个人到新产业任职时，无论是当下属或是项目经理，都会面临一个挑战，那就是如何在90天顺利落地，通过试用期。怎么能够快速学习该产业领域知识，缩短学习曲线，让自己和团队尽速上手，为公司发挥贡献。

我会萃取出公司所处的产业领域知识、公司/部门目标，从市场研究和产业分析的角度切入，请教各部门不同职能同仁，拟定团队发展计划，从中提取新人学习包观察新人适任、学习态度与组织文化匹配度，这三点是我最重视的项目。

一个人的能力是可以透过学习与训练来持续精进，然而态度却很难。其次，我也会结合既有成员软硬技能及成熟程度，将部门以两至三人（含新人）为单位，建立若干小组，透过组间任务轮调与交叉合作，让新人快速融入团队，逐步营造团队合作默契。

加速器3：跨团队互动交流营造学习型组织

面对错综复杂的跨部门沟通，我会运用项目经理管理框架，分析现况、识别利害关系人、展开地图脉络来进行关系运营，用他的语言创造对话。例如老板关注的是公司财报（营业收入、营业成本、营业费用）、项目经理经理注重项目经理时程、里程碑、范畴、需求异动管理。

另一方面，各部门常因任务而共聚一堂，讨论特定议题来解决问题，通常都是正式场合，偏向理性。爱蜜莉观察部门间若能有更多软性议题讨论，从不同职能的伙伴取经，打破部门边界建立学习型组织，更多元化的跨团队交流。

举例来说，我自己曾发起组织内部共学团，销售会各项目经理有所合作，发现各部门对数据分析一知半解，工程师会写程式，但不知道销售所说的数据追踪怎么来搭配？项目经理晓得销售重要，但不知道怎么来使用销售资源？透过这个共学团，分享彼此工作上运用，产品经理、数据运营等相关领域课程，建置完整知识体系，变成公司内部共通语言，最大受益的人不仅是参加共团学的每一位伙伴，我自己从中也获益良多，学习不同思考模式及开放心态。

此外，不同年代的伙伴相继加入职场行列，上司、下属需具备同理心，理解并尊重不同的价值观和想法，确保团队朝向公司共同目标迈进。