近期在一场论坛上巧遇朋友B先生，他任职于某建筑业中大型上市公司。在一阵寒暄后他提到“现在企业之间抢人才趋近白热化，要找到对的人真的不容易，在找人才同时也遇到资深人员工作不力的情况，后者更是伤脑筋”。笔者基于协助辅导企业及组织问题中遇到许多类似情况，因此利用一点时间协助朋友B找理清这个恼人的员工问题并找到解决方案。 各位主管们在职场中是否面临这样的困扰呢？ 

朋友B遇到的情况是：组内有个下属Jane让他长期伤透脑筋，工作老是有借口，不仅推诿态度也不佳，几年下来已造成工作延误与同事的不满，因为她的许多工作都是同事协助紧急救火下才解决。Jane在财务部门任职20年，总是多一事不如少一事、计较工作，等着退休，同仁长期帮忙后产生反感并对她愈来愈不友善。 B先生经过许多努力都改变不了Jane的状况，也产生部门内同仁的抱怨与能者多劳的恶性循环。

主管的角色其中一个重要价值是解决问题，问题不解决大家都受苦，但却不知如何解决？其实这也反映出国内经理人综合管理能力中的其中一项“问题确认与解决”能力，在全球的排行PR值仅达55%的状况，故常见的现象是： 问题解决时机被拖延而造成更大的问题、穷于应付表面问题、没有根本解决问题而产生抱怨、救火(劳民伤财)、以及解决了不该解决的问题因此产生更多的问题…。故，笔者在此提出“问题确认与解决”三项重点，希望可以帮助需要的人简单地诊断与解决公司、家庭、甚至是亲子问题。

一、看到问题时，别急着解决，首先应“确认问题”，确认它是不是一个应该解决的问题？

生活中不难看到许多问题都是因为解决不当而造成更大的问题，不解决还好、愈解决还愈糟，甚至反目失和？ ！这很可能是因为解决问题的人忽略了这个问题应该由谁来解决？应不应该解决？ 

为避免问题愈解决愈大，首先要先确认什么是问题？简而言之“攸关绩效的问题，才是需要解决的问题”，例如： 谁与谁不合的问题、员工之间的牢骚、员工打小报告…，这些与绩效无关的问题，请别挂心上。而以上Jane因态度消极被动而延误工作，会影响部门服务品质与部门运作，它与绩效有关，故应该解决，判断应该解决后，请进入第二阶段“问题解决”。

二、“解决问题”应由5个为什么着手，以判断问题根本！若是人的问题，则应判断是： 1个性、2.意愿、3.能力的问题！
 

三、进入解决问题阶段，可利用提问5个为什么，从浅到深，找出问题的根本。就此案例而言，B先生应先问第一个为什么是： “为什么叫不动Jane？” 很明显地是：因为Jane不做事时，反正其他同仁会帮忙，且多年下来公司也不会对她怎样。

到此知道第一个为什么的答案，千万不要急着解决，因为此时解决的方案只有二个，1是不让其他同仁帮忙救火；2是换掉Jane，这两个解决方案都会造成更大的绩效问题或者抱怨，抱怨公司对资深员工无情。

所以要再问第二个为什么，探究Jane的问题是出在1个性、2.意愿、还是3.能力？ Jane在该岗位上已经20年，对于工作内容与流程都很熟悉，故不是能力问题，且Jane以前不是这样的消极，且她在团购上却很积极，所以不是个性问题，答案很显然地就是“意愿问题”。
 
 

个性问题的解决方案是换位置；能力问题的解决方案是培育；而意愿问题的解决方案是威胁利诱，也就是要透过主管的沟通对她晓以大义让人知道做得好的好处与做的不好的风险；或透过绩效制度做到赏罚分明。

三、解决绩效问题：行动、行动，再行动！

要解决问题，最重要的是找出根本问题后，一定要采取行动，才不会让问题持续恶化，衍伸出更多的问题。

于是，B先生在问完第二个为什么时就找到问题的根本与解决方案，于是很有信心地对Jane晓以大义，明确告知她这份工作的被取代性以及做得好的奖励。 Jane在知道主管的想法与自己工作很容易被年轻同仁取代后，态度从消极变得积极，更不敢安静离职了。

意愿改变后，再明确地告知她主管的期待：主动积极的标准是什么，例如“站在公司的立场思考、及时回报进度、以及比主管早想到三步…等”。如此一来，终于解决了B先生多年的困扰与同仁的抱怨，帮助Jane变的正向并提升了部门的绩效。

综合以上，三个轻松不费力的问题解决步骤是：1.确认；2.诊断；3.行动。而问题确认与解决能力高的人，会如顾问般具备诊断问题与解决能力，所遇到的问题比别人能够迎刃而解，创造更多价值，当然容易成为职场赢家与人生的胜利组。