你是否有这种困扰：讲了这么多次还不会，自己来做反而比较快？到底该如何让团队成员完成任务，又不会让自己成为罗唆主管？沟通不顺又该如何解决？


一个口令一个动作，能解决短期问题，长期来说，却不是最好的方式，主管什么事情都不放心，都要管，最后就是大家都不敢做决定，没有成长机会。



要「回馈」：最糟的主管就是直接自己做


「沟通前，要先了解对方想要什么？」郑光志指出。每个人状况不同，沟通方式也不同，主管适时的回馈，有助于沟通顺畅。


通常资浅的员工想学经验，资深的员工想寻求认同。开会时面对下属提出的问题，要往往不直接给答案，而是诱导资深员工分享经验，一方面让资浅员工学到执行面的处理方法，另一方面则等于肯定资深员工，让老鸟发挥带菜鸟的功能，每个人都能从沟通中获得回馈。


透过这种过程，如果结论是主管想要的，主管就不再出意见，表达支持就好；若结论主管不认同，再适时提醒或建议，逐步引导到自己认同的结论，而不是马上推翻，以顾及资深员工的感受。

最糟糕的主管，就是放弃沟通，自己跳下来和工程师抢工作。主管的任务，是整合团队发挥1加1大于2的「成效」，而不是去扮演那个「1」。

对于重视沟通、团队绩效好的主管，要会以升职来肯定。

原来的下属变同侪，他却不担心遭遇反弹。因为他常在各种正式与非正式场合，与大家沟通：「产业与公司都在成长，大家不是在固定的饼上竞争，而是一起努力把饼做大。」原本的一线主管面对更多竞争后，若有更好表现，这时再晋升为事业群主管，借此放大团队的管理能量。


要「倾听」：让部属说内心话，再一起解决


主管要让部属说出内心话，才是跨出成功沟通的第一步。「平常就要让人讲，让下属陈述困难，先用同理心去倾听，提供建议。


平常在每次项目会议中，要会不断提醒进度与目标，只要在不影响最终成败的前提下，他会容许下属犯错，先让下属尝试，再适时检讨与修正，让团队成员都能感受到，他不介意听到坏消息，但是项目要有进度，有问题大家一起想办法解决。如此才是站在同个基础上的有效沟通。


要「选好筹码」：事前防范，胜过事后处理


东方的职场文化中，为了顾及情面、避免冲突，台面上总是一团和气，反而私底下才是真实的沟通管道。所以碰到重大议题时，事前防范与事后处理有更多需要细腻拿捏之处。
 

 沟通是种谈判，彼此都在看自己有什么筹码，当主管的，不能一味迁就让步，即使换人也没关系。通常研发工程师的个性比较鲜明，这次经验让他学习到，沟通更重要的是事前防范。


往后的开发项目，碰上比较强势的研发团队，要刻意选择折冲性高、身段比较软的项目管理团队搭配，一软一硬的组合，沟通比较顺畅，能激发彼此长处。站在负责整体成败的主管立场，要选择总分最高的组合。


要「软硬兼施」：婉转提点，然后果决处置


沟通另一个细腻之处，是不要伤害中级主管的领导权威。

「沟通是软硬兼施的过程，」他指出，花费心力与时间去沟通，目的就是要能改善现况，产生更好的结果，这也是沟通的本质及身为主管的责任。


沟通眉角看过来


46.不怕听坏消息


无法让下属讲出心中的话，并不算好沟通。不论是公开或私下场合，主管要建立不介意听坏消息，并且不会责备、能一起想办法解决的团队气氛。


47.让菜鸟学习，也让老鸟获肯定


沟通是双向往来的过程。对于下属意见，主管要给予回馈。资深员工可给予肯定，资浅员工则创造他学习的经验，因人而异的回馈，沟通效果更好。


48.先用耳再动口


不要表现出高高在上的权威。先抱着同理心，倾听部属的想法、困扰、挫折，别急着给意见与指导。


49.少量多餐


不要抱着「有说就好」的心态，因为这样等于什么都没做。同样的说明不管重复几次，主管都得发挥耐心，直到下属将工作完成为止。


50.一团和气，一败涂地


不能为了气氛和谐，就不拒绝、不反对、不责备。尤其是当婉转与暗示的方式都用过，却无法沟通顺利，就必须采取更强硬的方式。


51.不要把路铺好，也不能都不给路


透过引导，让下属逐步朝自己心中的想法去思考。不要急着给答案，也不要完全放手不管，让他从中学习。


52.对人要信任，对事要再三确认


相信一个人工作认不认真、努不努力，与这件工作有没有确实做到好、做到位无关。不论对部属多信任、交情有多好，都要检验进度与内容。


53.以数字或时间作为依据


避免用形容词当成双方结论。因为每个人对「业绩成长」、「尽快处理」的理解都不同，改以具体的数字与时间，可避免彼此认知差异。


54.别太快说No


下属往往会畏惧主管的权威，无法一次就把想法说完。当部属表达意见时，马上就被否决，心脏再强的人，也都会心慌意乱，越讲越不知所云。


55.多问下属「为什么」


尽管已知道答案或原因，当下属提出想法与做法时，仍然可以多问「为什么」。这样有助于确认他是否理解目标、注意细节，和自己的考察一致。